精益生产推行的常见问题系列（5）

问五十一：有些员工的老习惯改不了，如何处理？

答：1．思想教育，让他明白工序标准化是必须的没有任何理由可以避免的

2．耐心指导，使他相信自己的努力加上大家的帮助，他一定会成功的

3．现场观摩标准操作员的动作并由标准操作员向他传授经验，掌握操作技巧。

问五十二：有些标准员工不好掌握（如：长度、缝隙、时间等），如何处理？

答：1．采用实物做标尺以强化员工对标准的认识

2．将相关图片挂在醒目的位置时刻提醒员工

3．帮助员工树立时间概念，如：滴--答--一下就是 一秒种，人眨一下眼睛约为0.3秒等。

问五十三：企业操作标准化通常应该覆盖哪些内容？

答：一般来说，应覆盖以下五个方面：操作程序标准化，操作方法标准化，工位布置标准化，物料处理标准化，作业时间标准化。

问五十四：企业在操作标准化过程中容易出现哪些问题？

答：

1．对操作标准化理解不全面

2．对操作标准化不重视

3．没有建立有效的操作规程

4．没有建立有效的工人培训体系

5．没有制订有效的检查指引

6．没有建立长期的监控制度

问五十五：如何在企业开展操作标准化的工作？

答：可以按照以下四个步骤来展开:

第一步

1.统一思想,明确操作标准化的定义

2.明确开展操作标准化的目的和意义

3.指定相关成员,建立核心团队

第二步

1.确定工作流程

2.明确工作重点

3.制订工作计划

第三步

1.分清重点工序和一般工序

2.选择试点工序开展操作标准化工作

3.试点经验总结和全面推广和实施

第四步

1.建立长期监控计划

2.建立奖惩制度

3.定期总结和改善

问五十六：为什么说精益生产成功的前提是制程要稳定？

答：如果制程不稳定，就会天天处于救火的状态；为了避免因制程序不稳定而导致交货不及时，必然会生产过多的库存；因为机器换线时间太长，所以必然要进行大批量生产，尽量保证不经常换线；由于过多的库存占用大量的流动资金，企业的现金流减少。当然并不是说制程不稳定就不能推行精益生产，而是应该同步推行，制程达到了什么稳定程度，精益生产就应该推行到此前提相应的阶段。

问五十七：如何做好教育训练

答：成功的教育训练＝课程培训与实践＋改善的荣誉感。只要能让员工在培训的应用中找到荣誉感和成就感，心态由要我做变成我要做，才是一个稳定的良性循环。

问五十八：如何做好系统的5S？

答：1.5S一定要做目视管理 2. 更重要的是污染源的改善，标本兼治。

问五十九：如何有效的解决机器经常故障的问题？是否有好的思路？ 

答：好的思路就是看问题不要停留在故障的表面，要多问几个为什么？找到真因，要从机器厂商设计中的奥妙和原理出发思考问题。

问六十：设备如果只有利用率和完好率指标就可以了么？是否还需要其他的指标？

答：结果指标固然重要，但是我们更应该注重过程指标，其中故障次数和故障时间两个过程指标非常的重要。而且诸如：设备利用率，完好率，故障率，故障次数，故障时间的数据收集和统计方法都需要科学和客观。比如故障时间就应该要广义的理解，必须包括沟通和反馈时间以及备件采购时间等。

问六十一：能否介绍一下丰田的管理结构，总的经营管理：

答(高坂先生，丰田前高级经理)： 一个部分，根据TPS不断地改善，当然这样的想法主要用在生产上，办公室也实行这种形式。另一个部分是培养人才，如何造人。这个主要是统一管理的方针，主要是每一年的重点是什么，全部工作人员参加讨论，董事之间进行讨论，如何提高质量，如何降低成本，定下后，再决定我们每个人应该做什么？今年以什么为主题，努力之后，结果怎么样，予以评价，工资、职位的提升都有关联。培养人，使他成为优秀的继承者，培养人才的方法，有各种各样，主要是现场，以自己的工作岗位为基础的，首先是一个怎样的工作岗位，是接受、教的，也就是说，上级非常敬心地教部下，部下非常用心地学。上司不仅仅是教，也可以从手下学到很多东西，是彼此的，为什么上司尽心地教手下，是为了培养手下，尽快成长，自己离开这个岗位，不会留下不愉快，可到更高的地方去，承担更重要的工作，拿到更高的工资。美国上司不教手下，怕夺掉自己的饭碗。自己被培养成了人才，自己再回报培养人才，丰田在自己的岗位上培养人才。丰田有独特的管理体制，关于开发，从全世界的专卖店收集各种客户的信息，进行分析，营业部门告诉开发部门，产品开发部再仔细地研究如何开发，对那种国家开发哪一种车，主要作法是这种做法，公司也会有新的规划，比如说，皇冠，成立了21世纪规划小组，规划21世纪的重点在什么地方，主要是减少资源，节省费用，具体是怎么开发的，开发时确定一个主任工程师，从计划到开发，到新车发布，推向市场都负责的。然后质量、成本，都由这个主任负责，这个就是丰田开发最有特色的特征。 1950年，丰田没钱差点破产，丰田知道没钱会怎么样？知道这个心酸，丰田赚到钱不投资各种各样的东西，赚到钱放在银行赚很多利息，当然这个做法大家会有各种各样的想法，在时丰田赚的钱比银行多，银行说他们是丰田银行，动力是因为丰田的成本。它开发的第一阶段，降低他的成本，然后开发时的成本，定为标准成本，生产时朝着这个标准成本努力。第三个是改善、降低成本，尽量生产成本的车。开发时定的成本，已接近了极限了，叫极限成本，生产时维持极限杨本，不断改善，降低极限成本，这三个过程叫极限管理过程。预算管理、研究开发费用，也决定目标之后，工厂的维持费等，定目标再进行管理，管理再加以改善，用最小的钱来做，一般来说预算管理，国家企业没有预算的话，就不做，要不就用完预算。没有预算要做的事，还可追加预算，预算有余，保留下来，绝对不用。实际上有预算，钱也很多，也会节约，用最少的钱来做事，是制度、权限管理，在财务方面进行管理的。

问六十二：如何培养销售人员？新车的信息、员工的专业技能如何传递？ 

答(高坂先生，丰田前高级经理)：在日本，有一台新车，推出市场时，会将250多个经销店的销售人员，叫过来，告诉他们新车的内容，提供服务，成立丰田服务中心，进行教育。服务方面，归纳两种：修理、提供零件。成立服务中心，提供零件，销售全世界分为四个地区：欧洲、美国、中国、东南亚，公司会定五年以后的计划，车的台数达到多少，销售什么车，除日本外，在当地设总管公司，定五年之后，定销售方法、战略，如何销售，日本公司会援助他们实现他们的计划，不断改善。

问六十三：同一零部件存不存在多家供应商？

答(高坂先生，丰田前高级经理)：一般，丰田确定采购供应商时，从产品、价格、质量、经营、生产能力、对丰田采取的态度，长期的安定的去采购，同一零部件会集中稳定地从一个供应商处采购，降低成本与质量风险。如果新的车型和零部件，需新的供应商，会让三家竞争，再评价，来确定。

问六十四：供应商的零部件是丰田专用的，其价格是如何确定的？ 

答(高坂先生，丰田前高级经理)：电装50％是为丰田造的，还有50％是为别的制造商造的，汽车这个零件每个汽车能用的是非常少的，目标成本，在定价时，考虑国际竞争力、功能、价值，这个车销售的价格，可容忍的成本，才定目标原价。最重要的是所开发的这辆车，成本费是多少，再计算这个零件价格是多少，一般销售的价格，在开发时就把原价（成本价）定出来了。供应商出现原材料成本上涨，最要一点是开发时定价，供应商做改善成本、降低杨本的，基本是6个月的定价，一年两次，原材料增长，价格可以变化，他们都有责任降低成本。零件的国际竞争力，如电池美国是多少，日本是多少，低于美国，说是国际竞争力。总而言之是最便宜的零件。以中国的价格水准为标准。原材料上涨，对供应商来说，无法改变的，价格也会上涨的。

彼此好好协商，100美元的东西，留1美元让他们降低成本，如果其他情况价格上涨的话，对供应商的评价就低了，信赖度也就低了。中国一年的台数是720万，中国制造汽车的成本，日本如果能达到的话，这是个目标，质量方面也是个问题。

问六十五：丰田经理是如何管理现场的？

答(高坂先生，丰田前高级经理)：现地、现物、现事，到现场发现问题不断改善。美国管理人员发现不良品，是听手下的报告，不会到现场看，美国人认为现场人员管理，跟我没关系。因为经常到现场，就知道如何改善。

问六十六：实施看板管理，供应商也要实施，这当中有什么困难？

答(高坂先生，丰田前高级经理)： 1978年开始实行看板管理，在这以后的30年之间，一直在研究看板系统，看板是为了不用库存，没有库存，发生故障，供应商交货期晚了，丰田也非常困惑，看板不但公司内部反对，供应商也反对，研究这个看板体系，是大野研究的，得到了丰田英二的支持，才得以实现，那个时候可以说是一个非常大的挑战，英二是佐吉弟弟的儿子，他是我的社长，指定各个体系、培养人才，他现在92岁，现在是渡边，现在还经常到他家里报告一些现况，英二先生鼓励大家向新的技术挑战，就是失败了他也不会批评，他们不断向新的技术挑战。并不是丰田要采用这个方式，丰田到现场指导他们不要出现不良品，他们自然而然用看板系统，不仅是丰田管理人员跑到供应商现场去指导，就不单是看板，质量，是丰田员工跟他们一起进行管理。

问六十七：员工的多技能是如何培训提升的？如何进行需求分析？ 

答(林田先生，丰田前高级经理)：日本的公司要成长、发展和职员有成长、发展分不开的，对他的每个职员，工作几年，工作能力要达到什么程度，是有规定的，这个职员要成长，必须具有各种各样的经验，象这种情况，生产人员和管理人员分开考虑，管理部门又要分，是技术型的还是事务型的专家，首先说一下管理部门，要非常专业，有一定专业性，对他们的期待的话，固定的话，目光短浅，要派到另外一个部门，比如是人事部门，工作5、6年，然后做工厂的人事负责，或者再派到生产计划部，就转一圈，最终回到人事部，一般就是这样，一旦被提拨，周转机会会快，适应各种技能。在生产现场的职员，一般不会换到其他地方。比如说是组装，也有其他，让他熟悉其他工程，一般的公司要培训一个人员，有规定的系统，找适合这个职员的位置，然后进行培养。

问六十八：员工提拨干部的条件是什么？

答(林田先生，丰田前高级经理)：对职员作出评价，一年有三次，一年有一次，决定工资提升，这家公司顺差，有两次发奖金，决定发奖金的金额，工作人员、管理人员也有一些阶层，对每一个阶层有哪些期待和能力，都有定向和规定，当然对刚进的职员和管理人员要求、条件不同，针对公司的期待，做出怎样的贡献，公司做出评价，分五个阶层，如果将他提升，过去两三年的成绩，大家光看数字也不行的，看他的想法、干劲、成果，上司对这个人做出判断。

问六十九：有一部分员工没有提案，公司怎么对他们？ 

答(林田先生，丰田前高级经理)：确实有这种情况存在，有10—15％这样的职员存在，这种人80％对公司抱有什么不满，其中有一部分他不知道该怎么写，该怎么总结，表现力不强的职员，上司会帮助他，甚至会帮他写，也有大家一起共同的提案。对公司不满不提，这种问题比较难解决，有两种：一种是正式，一种不正式，正式的方法是一年有一两次有交换意见的场合，这是一对一的交谈，把这提交给人事部，谈话时问他为什么不提，说理由，对公司不满，把不满说出来，不满的人会发脾气，越不说不满，对这种人有不正式的谈心会，大家一起吃饭，旅行什么的，在这种场合，大家喝杯酒，高兴就会说出真心话，大家真对真。这种正式和不正式运作的顺利的话，一般没问题。如果是思想，他的意识形态，很反感这个企业，这种比较例外。这种人一般也会自己辞职，不辞职也没有办法，比较头痛。管理员对他们是一个比较大的问题，这方面解决很顺利的话，很遵守公司规章，会运作的很顺畅。

问七十：有没有制度员工一个月必须有多少提案？

答(林田先生，丰田前高级经理)：提案系统是自主的，自动的，不是公司强行让你做什么。当然公司在职工的提供提案的数量、质量，判断员工能力的资料，跟工资没有什么联系。公司会觉得员工可能会有什么问题躲在背后，没有提提案。如果是命令的话，他们可能会提一个建议，但这个提案是不是真正起到作用。提案之后予以评价，是有奖金，这个提案让公司提高500万效益，奖金最多1万，表求感谢的成分多，提出很好内容的提案，上司会看，给奖金，公司为表示对员工表示期待和表示感谢的意思。一年一次，社长或副社长向提案最好的员工赠送感谢的奖状和奖金的仪式，并不是公司硬让你提案，就这样结束了，这是一个整体结构。

问七十一：如何推进看板系统，让员工集中智慧能投入这个系统？

答(林田先生，丰田前高级经理)：也就是说这个公司对他的从职员的立场考虑职员的，怎么对待手下的职员的，单单让他提议，他是不会听话的，公司是怎么对待他的员工，这个重要性包含在里面，TPS建造一座，房子，没有人在松松的土上建一座房子的，会让土壤很牢固，企业也是要改变这个土壤，公司有这个规章制度，大家怎么遵守，所有的人都参与如何改善这个活动，工作作为环境，将企业的氛围完善比较重要，下面就是怎么建房子。打好基础好，建栋梁，成为支柱，就是JIT，再一个就是自动化。有两根支柱，就可以建房顶了，实际上基础有三个部分，让职员贡献这个工作，公司必须产生利润，为职员提供让他们产生干劲，找到实现自己的理解，让职员体会到自己的成长，以这种想法为基础，然后付出为行动，公司要求员工提案，让他自己比较好，在提供这样的环境给员工，分工在看板当中也占有了一部分。操作人员按照一般的生产系统，单单是命令、听上面的指示，如果生产计划有改变的话，必须改变，看板是这个人看到这个看板，自己知道自己该做什么，没有人命令他，在这种员工自立当中，提高生产和改善的欲望。

问七十二：对于市场的波动看板如何应对？

答(林田先生，丰田前高级经理)：我再介绍一下丰田公司的汽车生产计划，刚才说客人来拿了后再生产，实际上客人的客户的，和成车的客户，实际上这两个方面不一定吻合，也就是有专卖店，他们向丰田公司提交一个月的销售计划，向丰田提交生产计划，有好多种车，这车种也暂时固定下来，固定生产，专卖店每天客户的订单每天都会向丰田报告的，会随时修改生产计划，最近四天定下计划，内容有所变化，生产的台数，基本是不改变的。生产、组装线一个月的计划是不变的，也就是一天生产数量是不变的，生产的车种根据客人的订单有所改变，生产零件根据看板拿走多少生产多少，只是看看板。比如现在有3种零件，A、B零件用的比较多，每天都有变化，做零件的人每天做多少零件每天没有变化，只是车型的零件变化而已。以大批的数量来生产的话，很难改变，最终生产的话，生产零件的人根据生产需要，生产什么就行了。ABC生产多少有改变的话，当然有步骤，A换成B换成C，需要时间，需要大批生产，小量生产的话就需要减少时间，必须一碰生产就改变，达到这个状态，如果碰一碰就改变的话，那生产什么的话对他完全没问题。 TPS就是在缩短更换时间，应变波动。整个台数是固定的，如果发生什么问题，也会改变。比如说世界上突然发生什么变化，生产数量也会对此予以改变。一定有一个承诺，有变化在一个星期之前就要通知，进行沟通，结论，零件这个工程应对市场的波动是配合看板，看板系统不存在的公司引进看板系统。完全按照生产计划来生产的话，无法应对现实问题。这就是看板系统的重要性和作用。

问七十三：看板是哪个部门做出来的？

答(林田先生，丰田前高级经理)：主要是这个工厂的部长或负责人根据生产数量决定的。对前工程进行改善，一点点减少看板的数量，这样作业的方式和做法非常紧凑。主要是解决问题，不解决问题就是问题，发现问题有责任去解决。生产停1分钟，就有一台车生产的损失，生产流水线停止1分钟，就损失140万。不发生不良的废品，组装工程的地方，需要很多的零件，绝对不需要放很多的零件，不是大多的，是以小的生产来运输，组装人员旁边只放少量的零件，运输的人将各种各样的零件一起运输，比较勤快的一点一点的运输，更进一步进化的是，零件到组装，前工程和后工程离的很近，做零件的和组装的人一致，要形成这个流程，在组装旁边要有一个空间来生产零件，事实上这是不太现实的，TPS有一个地方形成这个流程就已经达到理想。

问七十四：推行生产看板可能存在的问题有哪些？ 

答(林田先生，丰田前高级经理)：取零件这个人去取零件，没有箱子在，制造零件的工程晚了，每次存在这个情况，就要考虑这个生产零件的人的生产能力。取零件的人，放零件的地方，每次都有库存，这个地方的库存零件太多，这个总数看板的数量要减少。也常出现，看板的数量没有了，就不要生产了，箱子里没有板子，就不用生产了，这种情况，是这个人的生产能力太强，如果让他做其他工作的话，无法评价他的生产能力，这不给他生产等待的时间，建立看板系统不造成生产浪费和时间浪费，让库存越来越少，起到这个作用。看板的数量是需要库存的数量，观察它的生产数量，不需要计算，一天看它的作业情况，需要的零件拿走后，需要这样的库存数量，库存是多余的，生产人员不生产了，将板子收起来了。请别的工厂生产，需要运输的时间，卡车运输需要多长时间，可能出现的问题，按平均数字计算。看板所需数量是多少，去观察，少了增加，多了停止。是TPS是核心的部分。看板的数量减少就是库存数量减少，如果产生问题就浮在表面上。TPS就是有问题让每个人都知道发生问题，生产停下来了。发生问题向上面报告，经理们一起观察分析是什么问题。就是因为工作时间是几点到几点，不管是满的还是空的，比较理解的是库存有一半，箱子里也有一半，如果上面放看板的盒子是空的，第二天这个人没有工作了。相反，库存做好的零件的没有，另外一部分没有，就开始生产，一个不好的习惯，生产的人为了让自己轻松，一次生产完，第二天慢慢生产，这是不应该的。以前零件是2小时取一次，现在的工厂是15分钟取一次。

问七十五：如何确定顾客需求量是多少来决定生产量？ 

答(林田先生，丰田前高级经理)： 一般工厂是先定预测，再定生产数量、每天的生产计划，再制造。 TPS最大的特征是顾客需要多少，生产多少，客人买多少生产多少。前工程、后工程，后工程接近客户，客人拿走多少，生产多少。客户需要多少自己来取，也就是后工程的客户自己来取。需要一点库存，多余的是没有的。TPS是超市、市场的方式，美国的24小时超市、便利店的方式，开发了这个生产方式。每天客户购买，每天将客户购买出的数量来补货，这前、后工程相当于这个购买补货过程。

问七十六：丰田是如何构建产品体系满足不同客户的需要（价格和功能）？

答(林田先生，丰田前高级经理)：调查市场动向，委托市场调查的部门进行调查，或直接到专业销售点直接听取顾客的要求，丰田的开发部门较小，从各个部门收集信息，又转向下一个项目当中，在定价格方面，属市场经济，大概的价格都掌握，价格由市场和顾客来决定，这样说不过分。价格是生产成本方面，先决定生产成本是多少，部属在成本范围内制造一辆车，大家以这个成本价格为目标努力。卖价—利润＝制造成本价（成本）以这来控股生产成本用车分：兴趣性、价格 最理想的是兴趣性强，价格低，我们究竞生产哪种车呢？ LEXSUS兴趣强、价格高，也分几种：兴趣性强价格高，多提供工具和娱乐性，就贵一些。特别是竞争对手，他们开发什么车，基本是问卷调查，听取顾客要求。主要将问卷资料收集上来后进行分析，再看他们有什么需求：家庭结构、兴趣爱好，以前是开什么车的。