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精益生产推行的常见问题系列(5)

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时间:2016-12-03


问五十一:有些员工的老习惯改不了,如何处理?

答:1.思想教育,让他明白工序标准化是必须的没有任何理由可以避免的

2.耐心指导,使他相信自己的努力加上大家的帮助,他一定会成功的

3.现场观摩标准操作员的动作并由标准操作员向他传授经验,掌握操作技巧。

 

问五十二:有些标准员工不好掌握(如:长度、缝隙、时间等),如何处理?

答:1.采用实物做标尺以强化员工对标准的认识

2.将相关图片挂在醒目的位置时刻提醒员工

3.帮助员工树立时间概念,如:滴--答--一下就是 一秒种,人眨一下眼睛约为0.3秒等。

 

问五十三:企业操作标准化通常应该覆盖哪些内容?

答:一般来说,应覆盖以下五个方面:操作程序标准化,操作方法标准化,工位布置标准化,物料处理标准化,作业时间标准化。

 

问五十四:企业在操作标准化过程中容易出现哪些问题?

答:

1.对操作标准化理解不全面

2.对操作标准化不重视

3.没有建立有效的操作规程

4.没有建立有效的工人培训体系

5.没有制订有效的检查指引

6.没有建立长期的监控制度

 

问五十五:如何在企业开展操作标准化的工作?

答:可以按照以下四个步骤来展开:

第一步

1.统一思想,明确操作标准化的定义

2.明确开展操作标准化的目的和意义

3.指定相关成员,建立核心团队

第二步

1.确定工作流程

2.明确工作重点

3.制订工作计划

第三步

1.分清重点工序和一般工序

2.选择试点工序开展操作标准化工作

3.试点经验总结和全面推广和实施

第四步

1.建立长期监控计划

2.建立奖惩制度

3.定期总结和改善

 

问五十六:为什么说精益生产成功的前提是制程要稳定?

答:如果制程不稳定,就会天天处于救火的状态;为了避免因制程序不稳定而导致交货不及时,必然会生产过多的库存;因为机器换线时间太长,所以必然要进行大批量生产,尽量保证不经常换线;由于过多的库存占用大量的流动资金,企业的现金流减少。当然并不是说制程不稳定就不能推行精益生产,而是应该同步推行,制程达到了什么稳定程度,精益生产就应该推行到此前提相应的阶段。

 

问五十七:如何做好教育训练

答:成功的教育训练=课程培训与实践+改善的荣誉感。只要能让员工在培训的应用中找到荣誉感和成就感,心态由要我做变成我要做,才是一个稳定的良性循环。

 

问五十八:如何做好系统的5S?

答:1.5S一定要做目视管理 2. 更重要的是污染源的改善,标本兼治。

 

问五十九:如何有效的解决机器经常故障的问题?是否有好的思路? 

答:好的思路就是看问题不要停留在故障的表面,要多问几个为什么?找到真因,要从机器厂商设计中的奥妙和原理出发思考问题。

 

问六十:设备如果只有利用率和完好率指标就可以了么?是否还需要其他的指标?

答:结果指标固然重要,但是我们更应该注重过程指标,其中故障次数和故障时间两个过程指标非常的重要。而且诸如:设备利用率,完好率,故障率,故障次数,故障时间的数据收集和统计方法都需要科学和客观。比如故障时间就应该要广义的理解,必须包括沟通和反馈时间以及备件采购时间等。

 

问六十一:能否介绍一下丰田的管理结构,总的经营管理:

(高坂先生,丰田前高级经理): 一个部分,根据TPS不断地改善,当然这样的想法主要用在生产上,办公室也实行这种形式。另一个部分是培养人才,如何造人。这个主要是统一管理的方针,主要是每一年的重点是什么,全部工作人员参加讨论,董事之间进行讨论,如何提高质量,如何降低成本,定下后,再决定我们每个人应该做什么?今年以什么为主题,努力之后,结果怎么样,予以评价,工资、职位的提升都有关联。培养人,使他成为优秀的继承者,培养人才的方法,有各种各样,主要是现场,以自己的工作岗位为基础的,首先是一个怎样的工作岗位,是接受、教的,也就是说,上级非常敬心地教部下,部下非常用心地学。上司不仅仅是教,也可以从手下学到很多东西,是彼此的,为什么上司尽心地教手下,是为了培养手下,尽快成长,自己离开这个岗位,不会留下不愉快,可到更高的地方去,承担更重要的工作,拿到更高的工资。美国上司不教手下,怕夺掉自己的饭碗。自己被培养成了人才,自己再回报培养人才,丰田在自己的岗位上培养人才。丰田有独特的管理体制,关于开发,从全世界的专卖店收集各种客户的信息,进行分析,营业部门告诉开发部门,产品开发部再仔细地研究如何开发,对那种国家开发哪一种车,主要作法是这种做法,公司也会有新的规划,比如说,皇冠,成立了21世纪规划小组,规划21世纪的重点在什么地方,主要是减少资源,节省费用,具体是怎么开发的,开发时确定一个主任工程师,从计划到开发,到新车发布,推向市场都负责的。然后质量、成本,都由这个主任负责,这个就是丰田开发最有特色的特征。 1950年,丰田没钱差点破产,丰田知道没钱会怎么样?知道这个心酸,丰田赚到钱不投资各种各样的东西,赚到钱放在银行赚很多利息,当然这个做法大家会有各种各样的想法,在时丰田赚的钱比银行多,银行说他们是丰田银行,动力是因为丰田的成本。它开发的第一阶段,降低他的成本,然后开发时的成本,定为标准成本,生产时朝着这个标准成本努力。第三个是改善、降低成本,尽量生产成本的车。开发时定的成本,已接近了极限了,叫极限成本,生产时维持极限杨本,不断改善,降低极限成本,这三个过程叫极限管理过程。预算管理、研究开发费用,也决定目标之后,工厂的维持费等,定目标再进行管理,管理再加以改善,用最小的钱来做,一般来说预算管理,国家企业没有预算的话,就不做,要不就用完预算。没有预算要做的事,还可追加预算,预算有余,保留下来,绝对不用。实际上有预算,钱也很多,也会节约,用最少的钱来做事,是制度、权限管理,在财务方面进行管理的。

 

问六十二:如何培养销售人员?新车的信息、员工的专业技能如何传递? 

(高坂先生,丰田前高级经理):在日本,有一台新车,推出市场时,会将250多个经销店的销售人员,叫过来,告诉他们新车的内容,提供服务,成立丰田服务中心,进行教育。服务方面,归纳两种:修理、提供零件。成立服务中心,提供零件,销售全世界分为四个地区:欧洲、美国、中国、东南亚,公司会定五年以后的计划,车的台数达到多少,销售什么车,除日本外,在当地设总管公司,定五年之后,定销售方法、战略,如何销售,日本公司会援助他们实现他们的计划,不断改善。

 

问六十三:同一零部件存不存在多家供应商?

(高坂先生,丰田前高级经理):一般,丰田确定采购供应商时,从产品、价格、质量、经营、生产能力、对丰田采取的态度,长期的安定的去采购,同一零部件会集中稳定地从一个供应商处采购,降低成本与质量风险。如果新的车型和零部件,需新的供应商,会让三家竞争,再评价,来确定。

 

问六十四:供应商的零部件是丰田专用的,其价格是如何确定的? 

(高坂先生,丰田前高级经理):电装50%是为丰田造的,还有50%是为别的制造商造的,汽车这个零件每个汽车能用的是非常少的,目标成本,在定价时,考虑国际竞争力、功能、价值,这个车销售的价格,可容忍的成本,才定目标原价。最重要的是所开发的这辆车,成本费是多少,再计算这个零件价格是多少,一般销售的价格,在开发时就把原价(成本价)定出来了。供应商出现原材料成本上涨,最要一点是开发时定价,供应商做改善成本、降低杨本的,基本是6个月的定价,一年两次,原材料增长,价格可以变化,他们都有责任降低成本。零件的国际竞争力,如电池美国是多少,日本是多少,低于美国,说是国际竞争力。总而言之是最便宜的零件。以中国的价格水准为标准。原材料上涨,对供应商来说,无法改变的,价格也会上涨的。

彼此好好协商,100美元的东西,留1美元让他们降低成本,如果其他情况价格上涨的话,对供应商的评价就低了,信赖度也就低了。中国一年的台数是720万,中国制造汽车的成本,日本如果能达到的话,这是个目标,质量方面也是个问题。

 

问六十五:丰田经理是如何管理现场的?

(高坂先生,丰田前高级经理):现地、现物、现事,到现场发现问题不断改善。美国管理人员发现不良品,是听手下的报告,不会到现场看,美国人认为现场人员管理,跟我没关系。因为经常到现场,就知道如何改善。

 

问六十六:实施看板管理,供应商也要实施,这当中有什么困难?

(高坂先生,丰田前高级经理): 1978年开始实行看板管理,在这以后的30年之间,一直在研究看板系统,看板是为了不用库存,没有库存,发生故障,供应商交货期晚了,丰田也非常困惑,看板不但公司内部反对,供应商也反对,研究这个看板体系,是大野研究的,得到了丰田英二的支持,才得以实现,那个时候可以说是一个非常大的挑战,英二是佐吉弟弟的儿子,他是我的社长,指定各个体系、培养人才,他现在92岁,现在是渡边,现在还经常到他家里报告一些现况,英二先生鼓励大家向新的技术挑战,就是失败了他也不会批评,他们不断向新的技术挑战。并不是丰田要采用这个方式,丰田到现场指导他们不要出现不良品,他们自然而然用看板系统,不仅是丰田管理人员跑到供应商现场去指导,就不单是看板,质量,是丰田员工跟他们一起进行管理。

 

问六十七:员工的多技能是如何培训提升的?如何进行需求分析? 

(林田先生,丰田前高级经理):日本的公司要成长、发展和职员有成长、发展分不开的,对他的每个职员,工作几年,工作能力要达到什么程度,是有规定的,这个职员要成长,必须具有各种各样的经验,象这种情况,生产人员和管理人员分开考虑,管理部门又要分,是技术型的还是事务型的专家,首先说一下管理部门,要非常专业,有一定专业性,对他们的期待的话,固定的话,目光短浅,要派到另外一个部门,比如是人事部门,工作5、6年,然后做工厂的人事负责,或者再派到生产计划部,就转一圈,最终回到人事部,一般就是这样,一旦被提拨,周转机会会快,适应各种技能。在生产现场的职员,一般不会换到其他地方。比如说是组装,也有其他,让他熟悉其他工程,一般的公司要培训一个人员,有规定的系统,找适合这个职员的位置,然后进行培养。

 

问六十八:员工提拨干部的条件是什么?

(林田先生,丰田前高级经理):对职员作出评价,一年有三次,一年有一次,决定工资提升,这家公司顺差,有两次发奖金,决定发奖金的金额,工作人员、管理人员也有一些阶层,对每一个阶层有哪些期待和能力,都有定向和规定,当然对刚进的职员和管理人员要求、条件不同,针对公司的期待,做出怎样的贡献,公司做出评价,分五个阶层,如果将他提升,过去两三年的成绩,大家光看数字也不行的,看他的想法、干劲、成果,上司对这个人做出判断。

 

问六十九:有一部分员工没有提案,公司怎么对他们? 

(林田先生,丰田前高级经理):确实有这种情况存在,有10—15%这样的职员存在,这种人80%对公司抱有什么不满,其中有一部分他不知道该怎么写,该怎么总结,表现力不强的职员,上司会帮助他,甚至会帮他写,也有大家一起共同的提案。对公司不满不提,这种问题比较难解决,有两种:一种是正式,一种不正式,正式的方法是一年有一两次有交换意见的场合,这是一对一的交谈,把这提交给人事部,谈话时问他为什么不提,说理由,对公司不满,把不满说出来,不满的人会发脾气,越不说不满,对这种人有不正式的谈心会,大家一起吃饭,旅行什么的,在这种场合,大家喝杯酒,高兴就会说出真心话,大家真对真。这种正式和不正式运作的顺利的话,一般没问题。如果是思想,他的意识形态,很反感这个企业,这种比较例外。这种人一般也会自己辞职,不辞职也没有办法,比较头痛。管理员对他们是一个比较大的问题,这方面解决很顺利的话,很遵守公司规章,会运作的很顺畅。

 

问七十:有没有制度员工一个月必须有多少提案?

(林田先生,丰田前高级经理):提案系统是自主的,自动的,不是公司强行让你做什么。当然公司在职工的提供提案的数量、质量,判断员工能力的资料,跟工资没有什么联系。公司会觉得员工可能会有什么问题躲在背后,没有提提案。如果是命令的话,他们可能会提一个建议,但这个提案是不是真正起到作用。提案之后予以评价,是有奖金,这个提案让公司提高500万效益,奖金最多1万,表求感谢的成分多,提出很好内容的提案,上司会看,给奖金,公司为表示对员工表示期待和表示感谢的意思。一年一次,社长或副社长向提案最好的员工赠送感谢的奖状和奖金的仪式,并不是公司硬让你提案,就这样结束了,这是一个整体结构。

 

问七十一:如何推进看板系统,让员工集中智慧能投入这个系统?

(林田先生,丰田前高级经理):也就是说这个公司对他的从职员的立场考虑职员的,怎么对待手下的职员的,单单让他提议,他是不会听话的,公司是怎么对待他的员工,这个重要性包含在里面,TPS建造一座,房子,没有人在松松的土上建一座房子的,会让土壤很牢固,企业也是要改变这个土壤,公司有这个规章制度,大家怎么遵守,所有的人都参与如何改善这个活动,工作作为环境,将企业的氛围完善比较重要,下面就是怎么建房子。打好基础好,建栋梁,成为支柱,就是JIT,再一个就是自动化。有两根支柱,就可以建房顶了,实际上基础有三个部分,让职员贡献这个工作,公司必须产生利润,为职员提供让他们产生干劲,找到实现自己的理解,让职员体会到自己的成长,以这种想法为基础,然后付出为行动,公司要求员工提案,让他自己比较好,在提供这样的环境给员工,分工在看板当中也占有了一部分。操作人员按照一般的生产系统,单单是命令、听上面的指示,如果生产计划有改变的话,必须改变,看板是这个人看到这个看板,自己知道自己该做什么,没有人命令他,在这种员工自立当中,提高生产和改善的欲望。

 

问七十二:对于市场的波动看板如何应对?

(林田先生,丰田前高级经理):我再介绍一下丰田公司的汽车生产计划,刚才说客人来拿了后再生产,实际上客人的客户的,和成车的客户,实际上这两个方面不一定吻合,也就是有专卖店,他们向丰田公司提交一个月的销售计划,向丰田提交生产计划,有好多种车,这车种也暂时固定下来,固定生产,专卖店每天客户的订单每天都会向丰田报告的,会随时修改生产计划,最近四天定下计划,内容有所变化,生产的台数,基本是不改变的。生产、组装线一个月的计划是不变的,也就是一天生产数量是不变的,生产的车种根据客人的订单有所改变,生产零件根据看板拿走多少生产多少,只是看看板。比如现在有3种零件,A、B零件用的比较多,每天都有变化,做零件的人每天做多少零件每天没有变化,只是车型的零件变化而已。以大批的数量来生产的话,很难改变,最终生产的话,生产零件的人根据生产需要,生产什么就行了。ABC生产多少有改变的话,当然有步骤,A换成B换成C,需要时间,需要大批生产,小量生产的话就需要减少时间,必须一碰生产就改变,达到这个状态,如果碰一碰就改变的话,那生产什么的话对他完全没问题。 TPS就是在缩短更换时间,应变波动。整个台数是固定的,如果发生什么问题,也会改变。比如说世界上突然发生什么变化,生产数量也会对此予以改变。一定有一个承诺,有变化在一个星期之前就要通知,进行沟通,结论,零件这个工程应对市场的波动是配合看板,看板系统不存在的公司引进看板系统。完全按照生产计划来生产的话,无法应对现实问题。这就是看板系统的重要性和作用。

 

问七十三:看板是哪个部门做出来的?

(林田先生,丰田前高级经理):主要是这个工厂的部长或负责人根据生产数量决定的。对前工程进行改善,一点点减少看板的数量,这样作业的方式和做法非常紧凑。主要是解决问题,不解决问题就是问题,发现问题有责任去解决。生产停1分钟,就有一台车生产的损失,生产流水线停止1分钟,就损失140万。不发生不良的废品,组装工程的地方,需要很多的零件,绝对不需要放很多的零件,不是大多的,是以小的生产来运输,组装人员旁边只放少量的零件,运输的人将各种各样的零件一起运输,比较勤快的一点一点的运输,更进一步进化的是,零件到组装,前工程和后工程离的很近,做零件的和组装的人一致,要形成这个流程,在组装旁边要有一个空间来生产零件,事实上这是不太现实的,TPS有一个地方形成这个流程就已经达到理想。

 

问七十四:推行生产看板可能存在的问题有哪些? 

(林田先生,丰田前高级经理):取零件这个人去取零件,没有箱子在,制造零件的工程晚了,每次存在这个情况,就要考虑这个生产零件的人的生产能力。取零件的人,放零件的地方,每次都有库存,这个地方的库存零件太多,这个总数看板的数量要减少。也常出现,看板的数量没有了,就不要生产了,箱子里没有板子,就不用生产了,这种情况,是这个人的生产能力太强,如果让他做其他工作的话,无法评价他的生产能力,这不给他生产等待的时间,建立看板系统不造成生产浪费和时间浪费,让库存越来越少,起到这个作用。看板的数量是需要库存的数量,观察它的生产数量,不需要计算,一天看它的作业情况,需要的零件拿走后,需要这样的库存数量,库存是多余的,生产人员不生产了,将板子收起来了。请别的工厂生产,需要运输的时间,卡车运输需要多长时间,可能出现的问题,按平均数字计算。看板所需数量是多少,去观察,少了增加,多了停止。是TPS是核心的部分。看板的数量减少就是库存数量减少,如果产生问题就浮在表面上。TPS就是有问题让每个人都知道发生问题,生产停下来了。发生问题向上面报告,经理们一起观察分析是什么问题。就是因为工作时间是几点到几点,不管是满的还是空的,比较理解的是库存有一半,箱子里也有一半,如果上面放看板的盒子是空的,第二天这个人没有工作了。相反,库存做好的零件的没有,另外一部分没有,就开始生产,一个不好的习惯,生产的人为了让自己轻松,一次生产完,第二天慢慢生产,这是不应该的。以前零件是2小时取一次,现在的工厂是15分钟取一次。

 

问七十五:如何确定顾客需求量是多少来决定生产量? 

(林田先生,丰田前高级经理): 一般工厂是先定预测,再定生产数量、每天的生产计划,再制造。 TPS最大的特征是顾客需要多少,生产多少,客人买多少生产多少。前工程、后工程,后工程接近客户,客人拿走多少,生产多少。客户需要多少自己来取,也就是后工程的客户自己来取。需要一点库存,多余的是没有的。TPS是超市、市场的方式,美国的24小时超市、便利店的方式,开发了这个生产方式。每天客户购买,每天将客户购买出的数量来补货,这前、后工程相当于这个购买补货过程。

 

问七十六:丰田是如何构建产品体系满足不同客户的需要(价格和功能)?

(林田先生,丰田前高级经理):调查市场动向,委托市场调查的部门进行调查,或直接到专业销售点直接听取顾客的要求,丰田的开发部门较小,从各个部门收集信息,又转向下一个项目当中,在定价格方面,属市场经济,大概的价格都掌握,价格由市场和顾客来决定,这样说不过分。价格是生产成本方面,先决定生产成本是多少,部属在成本范围内制造一辆车,大家以这个成本价格为目标努力。卖价—利润=制造成本价(成本)以这来控股生产成本用车分:兴趣性、价格 最理想的是兴趣性强,价格低,我们究竞生产哪种车呢? LEXSUS兴趣强、价格高,也分几种:兴趣性强价格高,多提供工具和娱乐性,就贵一些。特别是竞争对手,他们开发什么车,基本是问卷调查,听取顾客要求。主要将问卷资料收集上来后进行分析,再看他们有什么需求:家庭结构、兴趣爱好,以前是开什么车的。