精益管理实践 谨防“头脑僵化”的人（一）

世界制造中心的转移必然带来核心竞争力的变化，毫无疑问，中国企业的温室已经不复存在，从进入WTO开始，中国企业就已经不得不直接的参与到全球化的市场竞争当中。曾经中国的企业一直依靠着政府的扶植、依靠着低廉的劳工成本、对应低下的材料成本，在市场竞争中，凭借着价格的优势，获得了市场。中国成为了世界的制造工厂，中国制造走向了全球。然而，自2004年起，珠三角率先出现了大大小小的“用工荒”事件，进而迅速在长三角、全国的范围内不断上演着“用工荒”。“用工荒”揭示，用工市场已经买方市场进入到卖方市场，近几年来，国家连续数次的上调最低工资标准，就珠三角，在01年月最低工资水平仅为360元，今天最低工资标准是1300元，大多数企业1300元还是招不到工人。低成本制造已经不再持续。2008年全球性的金融风暴，中国企业出现数以十万计的倒闭潮。2008年的金融风暴还没完全退去，在美债危机和欧债危机的影响下，目前的经济环境让无数人担忧。前段时间温州老板逃亡事件不是个案。

中国企业，如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力？如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变？作为企业经营和管理者，在探索着用什么管理技术来构建新核心竞争力：精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……? 在各种生产管理技术的选择中，精益生产管理是一种快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式！！

在国内外不断恶劣的环境下，企业走精细化管理来提升自身的“内功”，已经到了刻不容缓的时候，谁掌握精益生产管理系统，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！。面对残酷的市场竞争环境，体质弱的企业总是应声而倒，只有“内功”强劲的企业顶住了风暴，在春天到来时，能抓住时机发展壮大。

然而，大部企业管理者面临同样的困惑，精益的理念和方法很好，但在导入和实施却面临很多困惑：

¨ 管理团队对精益的理解和认知不一致，在精益导入的决策和过程管理时，不同声音、各种评价干扰精益的运作和持续开展。

¨ 虽然派了人出去培训和学习，也请了人进来讲课，管理人员和推行人员都了解一些精益生产的理念、方法和工具，但就是找不到一个推进精益生产变革的突破口，无法把精益生产的理念与实践结合起来。

¨ 既然很难系统地实施精益生产的全部理念，仅仅尝试其中一些工具或方法时，又苦于无法看到由点到面的整体效益。

¨ 实施精益生产后，不懂如何合理地评估精益生产的效益，以致于对LPS产生怀疑或质问，影响推行的力度和效果。

笔者结合在世界500强企业精益管理以及在咨询行业推行精益管理近20年的实践，梳理近百家中外企业导入和应用精益管理成功和失败的经验，总结一些推行精益管理的经验和要素，为那些准备对企业进行精粪改革的领导人提供了相关的经验和方法，也能使那些仍持观望态度的领导人从中了解一些所需的知识。

笔者认为：在精益导入和实践的过程中，强有力和全身心投人的领导班子是必不可少的。

高层领导，必须要具有一个远大的战略目标和实现这一目标的毅力，这是整个企业里每个精益改革者所应具备的素质。笔者坚定地认为，在不具备领导班子全身心投入的情况下，不要轻易尝试精益改革。同时，笔者向公司管理者及精益倡导者阐述如何选择合适的、不会令人失望的精益负责人。

一、精益企业不是追赶时髦

推行精益管理不是追赶时髦，精益管理的扎扎实实的实施价值流改善活动，而不仅仅是宣传造势，或者满足一时的管理绩效需求。

精益改革之所以难以实施是有很多原因的，有些问题的解决易如反掌，有些则困难重重。高管或者公司董事因为不了解其中的奥妙而会表示反对，把精益看作赶时髦。一方面可能会浪费时间和金钱，另一方面还会中断生产。各种天花乱坠的管理技巧来去匆匆，这种现象是不可否认的，因此他们一开始的反应是无动于衷。

“我们按照自己的办法一直管理得很好，就像我过去维修的师傅说的，没坏就不用修”。

要想使这些人有所触动也不困难，可以让他们以精益企业作为一种战略武器为题，给他们做个简单的介绍。在他们了解到你的公司是如何通过为客户提供更多的选择和上佳的质量，即时快速的运输和诱人的价格的同时带来现金流量，消除了由过量生产带来的危险，从而在在竞争申立于不败之地时，你可以注意观察他们眼中一闪而过的亮光。这些再加上提高的生产率，董事会和高管一般是最容易说服的一群人，一旦他们发现增长的潜力能够带来巨大的收益，他们怎么会反对呢?

二、领导的坚定的立场是关键

很多企业精益改革失败的另一个原因，可能是缺少如何实施改革的具体知识。根据笔者多年的精益实践，我们总结了解决这个问题的基本思路：尽量将改革过程具体化，通过实例，让大家了解什么可行，什么不可行。

一个典型的做法是实施“精益改善周”，改善周是综合利用精益西格玛现场改善技术，对特定（或选定）的目标或任务创建和实施快速的、可行的方案并达成改善目标。通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。一次快速改善活动一般由10-16个团队成员组成，由外部或内部顾问师全程辅导在1周内完成，故而又称改善周。

你一旦了解了成功改革的步骤，以及应该何时实施这些步骤，那么谁会是你潜在的障碍呢？如果差不多都是中层管理的话？那么他们就是你的障碍了。

要停下来仔细考虑一下精益企业。如果不能像钟表那样组合起来运行的话，按精益生产建立连续流这种方法就不能起作用。因此，一切都应以支持车间和车间的工人主，也就是说整个企业要重新设定自己的工作重点，一台设备工况不好，就要立即修理。一个零件有问题，设计师就应马上给予解决。组装线上的操作工不能停下来找零件，物料和零件应该送到他们手上。如果一个操作工有改进工作的好办法，生产工程师就要认真听取，并给予答复。主管的工作不是让工人做什么，这是授小组的责任。过去的主管现在应该是教练，小组的组长、拉拉队的队长。如果工人发现生产线出现问题，他或她应拉响警报，并停止生产，现在不光是总经理有这样的权力了。

我们来看看，大部分精益企业面临的困难

l 高层管理缺乏对精益企业的战略性了解

l 缺少有关精益企业的具体技能和知识

l 文化、自我、组织机构的惰性

l 管理层不愿权利下放

l 对变革怀有恐惧感，组织权利的丧失

l “不是这里发明的，不适合我们”综合症

l 内部机制与障碍，具体表现为一

—物料需求计划Ⅱ体系

—僵硬的财务制

—严重脱节的工厂运作

事实上，将公司的结构翻转过来之时，也就是改革成功之日。坐在玻璃窗后并带有行政套房的办公室里高管们已不是高高在上，这些过去的老板们现在的工作是服务于那些被看作是企业下层的工人，是梯子的下层。

精益企业结果就是把公司的结构整个颠倒过来。

大多数老板们对此是不会心甘情愿的，因此不可避免地会遭遇阻力；这样的情况我们碰见过很多，只要处于改革起始阶段,这样的情况就会发生。从生产工程师、设计工程师到采购和库存管理这样的中层管理人员，都会自觉不自觉地阻挠改革的进展。

为什么呢？在本企业或其他企业里认识的人，有没有自愿放弃已经争取到了的地位和管理权限的人？

如果你确定要走精益之路，就要制定整个改革程序，让工人参与其中，告诉他们情况会是怎样的。新的一天即将来临，工人们有了权力，可以自己做出决定。工人们如果有建议，你要倾听，因为只有他们最了解自己的工作，他们每天8小时重复同样的工作，自然会有很多想法，而且是从多年的需求、望和挫折得到的好想法。

我们来看看传统型企业和精益企业的企业文化的差异对比：

要倾听，倾听本身就能产生愉悦。你可以从他们的牢骚中筛选出有价值的建议，其中许多会是很好的建议。让你感到奇怪的是,，去怎么就没有人去听呢。你和工人们一起找到了生产线布局的最佳方案。对设备进行了重新布局，消除批量，生产线出现流动状态，各条生产线相互平衡，生产率大幅提高， 产量攀升了⒛%、30%甚至40%。工人们热情逐渐高涨，全力支持改革工作的开展，产量提高的同时，品质开始改善，生产周期也缩短了。

然而此时可能会出现反弹迎象，这种反弹现象可能会再过一段时间出现，或几天，或一个星塑之后。你甚至还有时间再造一条或两条生产线之后才出现反弹。但你肯定会要遇到麻烦，虽然不见得是反弹，只是因为时候不到。中层管理人员可以把我们这里所说的麻烦当作“证据”，来证明这种改革毫无意义。比方说,设备会受到损坏，导致一切都处于停顿状态。而且设备有可能会不断地出现问题，库存会出问题的地方不断增加，瓶颈效应也会出现，产量会出现滑坡，或许会不停地滑下去。一个问题出现并解决之后，又一个问题会暴露出来。

情况还会怎样发展下去呢？此时你睁大双眼，如果反弹现象还没出现的话，那么现场就是时候了。你会观察到中层管理人员的身体语言和行为，他们双手抱于胸前，紧咬牙。

主管们会说“这样做是不行的。”

生产工程师也会插进来说“我跟你说过，我们的设备达不到要求，不是干那个用的。”

维修人员也会说：“机器一坏就要修，那我们也不能不管别的啊。”

那些权利遭到分割的人，会有比你想象的多得多的理由，来证明还是应该按照过去的方式来做。

想想吧，如果他们真的认为现在的一切都是合理的话，也就会意识到问题的出现是无法避免的，会把它们当作解决问题的机会，当作不断改善工作的机遇。如果你确实遇到这样的情况，你的管理人员就会把这样的情况当作退回到过去的理由。

我们目睹过很多公司，由于预测体系和财务制度无法与精益相匹配而使改革受阻。

“这样干不行”主管财务也会说。“我们要衡量每个人的生产率,，果你用这种流动生产线的方法，每个人的产出都是一样，那我们还怎么实施激励机制呢？”

而且，更要命的是，这些财务主管会说“如果效率改善了，为什么我们的财务报表上体现不出来呢？”

不要误解，不愿意改革才是你遇到的阻力，阻力是反对改革和守护自己的地盘，或是重新收回自己的地盘。

以我们的经验来看，解决这个问题只有一个方法，就是要有一位具有坚强毅力的领导。他会说：“等等，我知道是怎么回事。你们喜欢过去的方法，不想改革。我知道你们要干什么，不过你们还要放弃退回到过去的想法，那是不可能的。所以你们要跟着改革走，否则就自己离开吧。”

如果这个领导不明确表示立场，只是期望大家能够自己觉悟过来，那他或她就是冒着丧失已经取得的成绩的危险，让改革不了了之。如果真要退回过去，工人们的热情很快就会消逝，又会变得玩世不恭。如果花3个星期再做一次新的尝试的话，他们就会觉得你是在喊“狼来了”。千万不要让这样的事情发生，你必须愿意坚持广场，让公司认为你是认真的，否则的话，就不要盲目从事。仅仅让大家认同精益改革是个好办法，是不会使改革成功的。改革要从你自己开始。

三、必须从经理到教练转变

许多成功的经理人士，花费了自己整个的事业时间寻找好的想法，促使想法能够得到实施。

他们不习惯或是觉得不舒服让别人出想法，他们或许觉得改革使公司的生产率得到了提高，却没有充分显示出他们所做的努力。比如你是工艺部门的领导，假如一位做精益改革的人来到公司，直接与生产线上的操作工们接触。一两个星期过后，生产线的布局完全变了样，工作进行了重新分配，生产率一下提高了30%。按照组织架构，此前是流程工程师们负责生产线的布局和作业平衡。如今通过精益的改善，生产率提高了30%，流程工程师对过去工作似乎有些失职。

他们会做出怎样的反应呢？

除非他们比大多数人都宽容大度，否则肯定会是大惑不解，或者闲言碎语，或才观望阻扰。不管怎样，他们都认为这样的提高只是暂时的。如果你任其破坏已取得的成就，那这种说法就会成立。我们曾经见过工程师们拆掉了一条可以将生产率提高30%的生产线，为的就是要退回到过去的生产方式。

这些工程师们需要认识到，精益是一种新的工作方法，不是他们在学校里能够学到的。他们还应认识到，如果整个流程能够对每个人公开，就会产生更多的好点子，包括向生产线上的操作工公开。好点子就是好点子，无所谓来自哪里或是谁出的。关键是要将一个好的点子落实到实际。众人拾柴火焰高，改进的机会是无限的。在精益企业里，管理层的工作就是确保好点子能够付诸实施。

团队精神、线上决策、客户至上是丰田生产体制(TPS)受全球汽车制造商忌妒的原因。团队精神是精益企业的精髓，因此公司每个人都需要重新定位，管理人员要统一认识，他们不再是简单地发号施令，而是要成为教练。工人要肩负责任，一旦出现质量问题，操作工要愿意停机检查。大家要团结一致，实现从权力氛围到参与氛围的转换。因为整体利益高于个体利益。

这个过程需要以教育为先导，人们要认识到剧变是必不可少的，这样的变革可能会与人类的基本特质相抵触（维护个人利益），但改革势在必行。改革需要有一个强有力的领导者，一个温柔的独裁者，因为人们绝对不会因为内心的善良而做出改变，这就是“精益企业的悖论”。一个统率改革的领导者就要具备这两种似乎对立的品质，他或她一方面要独裁，另一方面也要放权。

改革要按照既定的道路达到既定的目标，这是不容讨价还价的。道路和目标都应该明确无误。不过领导也应给各小组放权，要给他们实现改革所必须的回旋余地和权威。

每个人都要明白,今后他们在工作场所里要接受一种全新的关系。要想接受这样的关系，要想使改革生效，就要让大家了解这样的改革是人们和企业成长演变过程的一个自然阶段。科学家和哲学家们对许多事情都会意见相左，但在一个问题上他们的态度却是一致的：大自然的一切，从人类、地震、星系到黑洞，都是紧密联系在一起的。随着我们的逐渐成熟，对这个问题的认识也会越来越深刻，最终会认识到，如果我们不愿意相互依赖，或是不愿意让他人依赖我们，那么丰富多彩的生活是不会降临的。

同样的道理也适用与精益企业。所有的人和企业在价值链中都是相互依赖，一旦其中一个环节变得脆弱，就会毁坏整个链条。任何忽略这一点的个人或公司都应该意识到,他们这样做是在以自己的身家性命当赌注。

谨防“头脑僵化的人”

有些人会很难接受这一现实。有一小部分工人和管理人员无法或是不情愿改变自己的行为,因为这种行为已经像他们的发型或是服装一样成为自己的一部分。在每年精益峰会上,我们有机会与其他实行精益改革的人进行了交流。头脑僵化”的人几乎毫无例外地认认为是前进道路上最大的障碍。他们都是那些对新工作方式感觉极为不适的管理人员或工人，表现形式从光说不做，到故意捣乱来破坏改革。

有位经理主管讲了件他所在公司制造部副总的事,值得在这里提一提。公司经过反复规划和与员工的多次沟通,这一天他要向管理团队汇报即将开始的改革细节。全公司负责市场、研发、采购、工程、销售和运营的管理人员都集中在一个酒店的会议室里,公司的CEO上前讲话,副总和其他高级管理人员在讲台上围坐在他身旁。这些人的出席意味着所有的高级管理人员都是赞同改革这一举动的。

然而很快人们就发现,情况不是这样的。制造部的副总从未反对过实行精益方法,也未提出过任何意见,但他让房间里所有人都感到,他反对这个计划,CEO在描述计划的一些步骤时,他转着眼珠,摇着头。他的身体语言或许是下意识的,但却让每个人都感觉到了他的立场。

结果改革的信心大打折扣。

参加峰会的许多管理人员都和我们说过,如果还有机会重新来一次的话,他们肯定要做的一件事就是尽快摆脱这样头脑僵化的人,这一点要牢记在心。但你也要知道,想要说服这些头脑僵化的人也并非不可能。许多情况都是这样的,有人开始时极力反对,其后却成了精益改革的支持者。

然而其它情况是,可以把马牵到水边,但是无法强迫它喝水。

这里有个例子,讲的是工个运营部经理陷人的一个困境。他来工厂的时候,生产率达到了最低水平,开销巨大,生产倒退,客户不满。过去流水线一般每星期开工4天,每天两班,，每班10个小时。而现在是每天开机几小时,而且工作5天、6天,有时甚至是7天。加班和半薪极为常见,大多数工人再也不愿意多做一点工作。不用说,这个部门已处于亏损状态。

这位新经理马上就意识到,部门缺少纪律。因此他很快采取措施,建立起威严。他下达指令,没有他的批准,任何人不得做出任何决定,不得加班,不得签署任何采购订单。鉴于生产线处于混乱状态,他给主管们找了个领导,这个领导的工作就是要施加压力,严格管理。他每天和主管们会面,下达严厉的指令。他非常严格,开除了那些捣蛋的家伙,绝不允许任何愚蠢行为的存在。他总是板着ˉ副面孔,令人生畏,指令也是在这种威严中传达下去的。

情况不久就置于掌控之中。在三四个月的时间里,一切都稳定了下来。积压待办的工作降到了可以处理的水平。每周工作日也回到了过去的四天,生产开始出现一些赢利。

这位经理值得表扬吧?

是的,应该表扬。根据他刚来时的情况,他做的一切都是必要的。虽然他不是按照我们的想法行事,但他还是取得了相当大的业绩。

后来我们去了他那里,对现状进行了评估。我们认为,在稳定了机构、建立了制度之后,就应开始进行精益改革了,要减少多层次的管理,将决策权下放到生产线管理人员和组装小组手里。如果专制方式确实必要的话,那也已完成了它的使命。我们认为现在需要的是要培养团队作风和团队精神,并让其发挥作用。

你觉得这位经理对此会有何种想法?正如你所料,他的脸色并不像其他人的笑脸一样。不过他还是说要尽力而为,并同意让精益专家进人工厂。这位精益专家开始与生产线上的每个工作单元一起工作。几个星期后,这条生产线的产量得到了大幅度的提高。 

然而,不久我们就听说这位经理指使他的属下与我们和精益专家“合作”了,他们假装忙于精益改革——不过只是在我们和精益专家在场的时候。不在的时候,一切回归原状。

不用说,我们对此十分不满。但我们理解他为什么那样做。他在短时间里扭转了危局。但即使如此，采用持续流方法的生产线的产量仍然有了很大的提高。他对此难道会视若无睹?我们和他一起检查了生产数据。

他不情愿地承认了产量的提高。

直觉告诉我们,他是个不可救药的人,可仍决定如果他仍存有疑心的话,还可以给他一次机会。对他的转变表示欢迎,对他认为应该做的也给予鼓励。我们告诉他,我们觉得他的工厂可以作为一个对外窗口,只有他那样做才行。他现在已经有了一个可以学习的模式,那就是经过改革的那条生产线。现在要做的就是将其扩展到其他生产线上,最终在工厂的各个角落和部门实施改革。

我们还告诉他有关他阻挠改革的传言,向他解释说,改革的决定是最高领导层做出的,改革是会实行的,不会有遗漏,他所在的工厂也会在其中。我们制定了原来作为目标的指标,如果6个月内没有达到既定的目标,我们就不得不另找能够完成这一任务的人了。

他同意接受这样的挑战。

然而一切却令人大失所望。这令人沮丧,但却是真实的。在他不在的时候,采用的精益措施全部作废,那条经过改革的生产线又恢复原貌,生产率也回到原来的水平。车间工人变得心灰意冷,玩世不恭。在最后期限公布6个月后,工厂生产仍处于微利阶段，没有什么进展。该经理接到了解聘书,一位新人接替了他的工作。

如果我们能够重新再来的话,你刚看到的情况可能就是另外一种样子了。我们预先就能知道种种的征兆,那位经理也不会受到处置。我们过会儿介绍那些征兆,来先谈谈另外一个总经理的例子。该总经理的工厂刚刚被合并,经营效果很是不错。这位总经理在听了我们做的有关精益企业的介绍后,我们从他的身体语言感到,说服他是比较有把握的。他坐在那里,双手抱在胸前,皱着眉头,眼睛时不时地向上看着。

我们给这个人的老板和老板的下属做有关精益企业方面的介绍,此时他已经是第二次听了。他的老板毫不掩饰对精益的热情,而且大家都能看到。

他第三次了解精益是在我们的精益专家到厂给工厂的主要管理人员做介绍时。此时,总经理的行为举止大有改观,精益专家受到了热情的接待,设备挪了地方,取消了一些批量流程,产量很快就上来了。工人们也给予了更多的权利,持续改善小组开展头脑风暴,找到提高效率的办法,开始实施新的生产流程。

不久,工厂包括直接和间接人力的生产率都提高了40%,工人人数虽然未变,但产量却一路飙升,薪水总数却在下降,因为已经不再需要加班了。

但此时反弹现象不可避免地出现了。维修人员战线拉得太长、无法满足需（精益企业里的设备在使用时必须运行完好。假如一台机器出了故障,整条生产线将会处于瘫痪,所以必须立即修复)。中层管理人员会以此为借口,或者用他们能够想到的其他借口为证据,说明精益改革不可行,不应再继续下去了。

总经理把大家召集到一起。向大家解释说改革不可半途而废。

向大家解释说改革不可半途而废,他决意实行精益改革,任何事情都不会也不能阻止改革。他当然意识到现在进行调整是必要的。需要招聘更多的修理工。最好的办法就是把人员臃肿地方的人调过来,进行维修方面的培训。这位经理接着说,这恐怕不是工厂在精益之路上所要清除的惟一障碍,其他问题肯定还会出现,要直面和解决这些问题。任何抱有走回头路想法的人,最好抛弃这种幻想,坚持改革计划。如果他们不喜欢这种全新的工作方法，也不愿意为之努力的话,他们最好现在就开始去找份新工作。

这样,不满情绪得到了抑止,渡过了危机,改革继续了下去。如今,这家工厂正在成为精益企业的楷模。

两位经理之间存在怎样的差异呢?两人都精明能干,事业有成,也都有实施精益的充足理由。为什么一个会拒绝这一理念,而另一个会把这一理念像自己创造的一样全盘接受呢?难道是第二位经理比第一位有更大的动力?他的工厂由于合并刚刚转换了所有权,新的老板很明显热衷于精益理念。这位经理50来岁,这个年龄要想找到一份新工作也不容易。不过他从没有接到过最后期限的通知。而从结果来看,这样的通知也是多余的。

第一位经理也是5O来岁,他的上司对精益企业也是情有独钟。实际上他也被告知,如果完成不了改革,他就需另谋出路。事实最后表明,他连尝试一下都没有。

为什么会这样?

是不是因为他最近的业绩使他觉得很有安全感?他确实有过力挽狂澜的经历。他可能觉得用过去传统的老办法也能完成摆在他面前的任务。我们觉得这才是问题所在。

相比较而言,另⊥位经理却抓住了精益改革带来的潜在机遇。我们不禁又要问自己,这又是为什么?

多年来,我们观察到有些管理人员具有接受精益的倾向,有些却没有。是否具有这种倾向同个人与生俱来的性格有关,但却和年龄没有任何关系呢?你可以通过交谈了解他们是否有这样的倾向。可以让他们描述工下自己。比如,让他们在“实际的”和“革新的”两个形容词中任选其一,他们会选择哪个呢?自认为是革新派的人,很可能会更中意精益。

要经常告诉你的接班人,一个觉得实施精益很困难的人,就是自认为注重实际的人。他会说他要的就是事实,他只记得事实,相信经验,通过经验知道什么可行,什么不可行。另一方面，那个具有成为精益专家潜质人的，关注的可能是未来和未来所带来的机遇。“机遇”总是走在前面，像磁石一样抓住人们的想象力。未来所具有的吸引力是绝无仅有的。