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先进制造管理技术不可能在中国上一代创业型企业家管控的企业中形成文化

点击量:1592

时间:2016-12-03

独家观点:

先进制造管理技术不可能在中国上一代创业型企业家管控的企业中形成文化

 

第一部分:历史留给上一代创业型企业家的宿命

时代造就创业英雄,却无法再塑其成为管理型企业家,中国不缺乏经营高手,却匮乏工厂管理大师。

这注定成为一种无法逾越的宿命:精益西格玛之类的先进制造管理技术,不可能在中国上一代创业型企业家管控的企业中形成系统管理和企业文化!

也许你根本不同意,在大部分人看来,这些管理技术并不难,何况众多企业家们能理解也能认同,怎么不可能在企业中形成系统管理和企业文化呢?

先阐述一下这里所谓的“先进制造管理技术”、“上一代创业型企业家”以及“上一代创业型企业家管控的企业”。

这里讲的先进制造管理技术,是指较先进的但又是基础性的生产制造管理技术与工具,而不是指一些管理理念,也不是通常认知的沟通技巧、时间管理、目标管理、激励技术等软性的管理能力,更不是产品本身的制造工艺技术,而是指系统性的、操作层面的、改善型的管理技术或方法,比如精益生产、六西格玛、TPM-OEEIE工业工程……

这些先进制造管理技术在几十年前甚至上百年前开始在欧美日工业进程中发展而来,在欧美日企业中已经普遍应用,并形成了基于或围绕这些管理技术的系统管理流程。当你进入这些企业,你会发现,一百年前就开始发展而来的标准工时管理技术在这些企业已经形成了一系列规范的管理活动,包括工时测量、劳动定额、产能评估、人员定编、机器负荷、效率评比、工艺改善、绩效考核、人力预估、工具设计、产线平衡、工厂布置、新产品管理、设备选型、ERP运行、成本核算等等,你会发现,在这些企业,如果你把标准工时拿掉,这家企业可能有50%以上的流程是无法运转的。

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所谓的上一代创业型企业家,主是指具备以下特征的企业家:

通常是50后、60后,包括部分70后,目前年龄在45岁以上。

具备敏锐的市场能力、经营能力与资源整合能力,在过去30年中国高速发展的过程中,成功将企业做大做强。

这一批初始的创业者老板,一般不具备较长时间在优秀外企(特别是世界500强欧美日企业,一般不包括港澳台企业)实践工作经验,未曾经历过系统的、专业的管理技术与方法的实际操作。

上一代创业型企业家管控的企业,是指企业的日常管理的主要负责人还是由上一代企业家的创业团队或其家族人员承担,尚未形成职业化管理的企业。这些企业可能曾经尝试过经理人,或者现在已经由职业经理人参与管理,但实际的日常管理事务和主要业务依然由上一代创业的企业家负责。

目前中国的民营企业中,80%的企业是属于“上一代创业型企业家管控的企业”。无论是规模较小的企业,还是规划较大的企业,或者是大部分的上市公司,总体上,这些企业还是由上一代企业家的创业团队或其家族人员掌控企业管理活动,尚未形成职业化管理的企业。比如,广东某冰箱企业,创业十年达到50亿规模并成功上市,目前仍由企业团队管理企业,创业元首(董事长)年龄近60,其它高层职位基本也是由创业团队成员构成,也尝试引入外部职业经理人,至今成功者鲜。

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第二部分:变革中难于突破的困境

不可否认的是,上一代企业家在创业和经营的成就是可圈可点的,然而,理性的来看,恰恰是上一代企业家对创业能力和经营能力的自信与自负,约束了其管理技术上的进步,也制约了真正的管理技术在企业中的系统性应用和流程优化。

精益生产、六西格玛、IE工业工程、TPM等先进管理技术,企业家们不仅能理解,也能认同,并且尝试着在企业实践,但为什么说不可能在上一代创业型企业家管控的企业中形成系统管理和企业文化呢?

我们试图从以下几方面来理解。

 

第一步:企业家们创业之前,先天对先进管理技术不曾具备实践操作经验

受历史的原因, 上一代创业型的企业家基本上都没有(或者没有较长时间)在优秀外企工作的经历,这里所指的外企,一般是指欧美日优秀的企业,不包括港澳台企业。上一代企业家中的很大一部分,在踏入社会后,较快地进入了创业的历程,所以,上一代企业家在先进制造管理技术的认知和实践方面是有先天不足的,他们在创业前基本上都没有真正实践过精益生产、六西格玛、IETPM等方面的先进管理技术。

即使这些企业家可能曾经短暂地了解过精益生产、六西格玛、IETPM等管理技术,但是对实践环节却完全没有实操经验,比如:

a) 精益生产中节拍如何计算、单元线如何设计、看板如何设计、运作和管理?

b) 六西格玛中质量统计技术、Cpk如何计算和评估、MSA如何计算和评估?

c) IE工业工程中标准工时怎么样应用到产线平衡、产能评估、工艺优化、成本管理?

d) TPM中设备综合效率OEE如何统计和计算?如何通过OEE的几大要素进行管理?

……

所有的上述操作层面的技术,我们的上一代企业家们可以说是完全地先天不懂。

也许有人会问,企业的高层,或者老板,只在懂经营就好了,需要了解这些技术吗?这些技术应该是工程师们去做的事情。

首先,问这个问题的人,可能本身就不曾掌握这些管理技术的精髓,没有认知到应用这些技术对企业管理提升的必要性和重要性。

其次,如果进一步错过第二步,就会直接进入第三步,进入第三步后,基本上就发展成本文的主题,即:精益西格玛之类的先进制造管理技术,不可能在中国上一代创业型企业家管控的企业中形成系统管理和企业文化!

有两个亲身经历。

第一是关于电脑操作水平。二十年前,我第一份工作是类似国企的公司,在那样的企业,我发现,公司管理层别越高,电脑水平越差。二年后,我陆续进入西门子、飞利浦等企业,我惊讶地发现,在这些外企中,管理者的层别越高,其电脑水平越高,比如Office软件的应用,PPT的制作,Excel中大量函数的应用等,这些电脑技术的应用,很大程度上反过来促进了管理者管理水平的提高和企业管理系统的完善。

第二是关于OEE。如果我不加以中文解释,中国大部分上一代企业家根本就不懂什么叫OEEOEE是如何计算,如何把OEE应用到企业的管理系统中去,可能在大部分中国管理者看来,这很正常。但在十前年我在一家美国企业应用OEE时,刚刚开始,我们对OEE把握并不太好,正当我们困惑的时候,我们中国区的精益负责人收到一封来自美国CEO亲自写来的长长的邮件,邮件中祥细地解释了OEE的定义、类别、计算、统计、应用等。OEE随后越来越系统的植入了公司的各个管理活动中,比如,工厂申请购买设备时,要求填写设备的OEE数据,如果OEE低于75%,总部就不会批准,要求优先做改善。反观中国企业,动不动就买设备,原有设备的理想产能没发挥出来,最后造成大量设备的闲置和过剩的产能。

为什么欧美日的企业高管们都掌握了这些管理技术?因为他们在年轻时候,还在工程师阶段的时候,就掌握了一系列的先进管理技术,包括精益生产、六西格玛、IE工业工程、TPMOEE等,而当他们成为企业的高管后,他们自然就会要求并且指导企业应用那些技术,将这先先进管理技术成为企业的系统体系和企业文化。

中国的上一代创业型企业家,先天不具备这些技能。

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第二步:企业导入这些先进管理技术时,企业家们再次错过了管理技术实操

幸运的是,中国上一代创业型企业家在大量的培训与学习中接触、了解并认知了这些先进制造管理技术,并开始在企业中尝试着实践。

初衷和意愿是好的,倡导变革也是对的,但遗憾的是,我们中国的上一代创业型企业家们,再一次错过了先进制造管理技术的亲身实践,错过了亲身实践,也错过了一次成为管理型企业家的机会。

企业家们认为,我把先进的管理技术引入企业,公司的中层或基层员工应该好好学习和应用,这是企业给员工的福利,员工应该好好珍惜。

有时候,企业家们也想学习哪些先进的管理技术,但是有一个自然规律让上一代企业家们很难跨越:什么样的年龄就要掌握该年龄应该掌握的技能,错过了那个时机,很难回头再来。比如,一个工程师在做工程师的时候没学会CAD,当他成长为经理后,很难倒回去学习如何操作CAD。上一代企业家也是一样的宿命。

然后,企业家主要是停留在倡导和支持的层面,其重心依然放在经营层面,认为那些只是主管工程师们的事,认为高层的职责就是支持就行,却从来不曾真正参与进去实操这些管理技术,结果往往是:

a) 主管工程师们掌握了精益生产的技术,企业家却不知道那个单元线如何设计的,到底合不合理,还有没有改善的空间,主管工程师们谈论SMED,企业家不知其为何物,如何操作。

b) 主管工程师们花了大半年的时候把OEE系统建立起来了,把OEE报表发给相关高层的时候,高层看不懂,除了数据,还是数据,报表天天发,天天如同石沉大海。

c) 主管工程师们把标准工时测量出来了,企业家们还停留在计件工资的思维中,标准工时如何应用到劳动定额、产能评估、人员定编、机器负荷、效率评比、工艺改善、绩效考核、人力预估、工具设计、产线平衡、工厂布置、新产品管理、设备选型、ERP运行、成本核算中去,企业家们不懂,下面的中其层主管工程师们也没有能力影响公司的决策与未来

d) 做了六西格玛项目,高管们听报告时如同天书,对那些先进的统计技术和方法云里雾里,最后一个结论是:不实用。

……

很快,大家就会发现,公司的高层和基层间没有管理技术方面的共同话语的,高层把精力放在战略、运营、文化层面,中基层掌握的管理技术也不能也高层之间交流,技术断层就此形成。

接下来,第三步的问题很自然了。

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第三步:先进管理技术无法进入企业的上层建筑的管理模式和运营管理系统

高层先天不懂,后天又错失实践,然后,人们发现,这些先进制造管理技术的工具方法根本进入不了企业的上层建筑,高管们运营会上,还是讨论之前的那些话题和指标:

试问:有哪家企业高层的运营会上把OEE列入设备综合效力评价管理的?

试问:有哪家企业高层的运营会上把Cpk列入工艺质量管理评价的?

试问:有哪家企业高层的运营会上把精益生产的指标列入常规考核的? 

试问:有哪家企业的成本分析系统中把标准工时的减少作为成本评价指标的?

试问:有哪家企业高层的各级管理例会中要求把精益、IETPM、六西格玛作为常规议题的?

试问:有哪个上一代创业型企业家在部门设置时,把IE或精益改善办作为与财务部、人事部一样重要的、独立的、长久稳定的组织机构的?

……

很多很多的那些都做不到,这些先进的制造管理技术只是停留在部分基层主管、工程师的工作层面,无法进入企业的上层建筑,始终游离在企业的常态化体系之外。

 

第四步:先进管理技术成为部分中层管理或者工程师主管们短期内的工作

既然先进制造管理技术无法进入企业的上层建筑,那么,当初导入这些管理技术的初衷就演变成中层管理者短期内临时性的工作。要么兼职糊弄,要么很快转调岗位,要么职业通道被堵死……即使刚开始时取得一些成果,当初激情满怀很快就变成了持续不断的困惑与彷徨,很快,这些工作变成可有可无,可重视可不重视,可做也可不做。

随着少数掌握这些技术的主管工程师们的陆续离职或岗位调整,这些管理技术在企业中进入消亡阶段。

然后,结果自然演变到了第五个阶段。

 

第五步:企业家们的意志和关注点开始转移,回到原点。

随着企业经营环境的变化,企业家们的注意力开始转移,或者导入其它新的管理模式,新的管理模式一方面取代原来倡导的管理技术,另一方面新的模式也重复着过去的轮回。

一切似乎又回到了原点,除了那些记忆和叹息,还有少部分前期实践过的痕迹。

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第三部分:时代赋予的解决之道

既然上一代创业型企业家管控的企业中无法实现这些先进制造管理技术的系统建设与企业文化,那么:

难道就这么认命了吗?

解决之道在哪里?

路在何方?

答案很简单:时代呼唤新一代现代企业家或管理型企业家!

新一代企业家具备这些素质:

a) 年龄在70后、80.

b) 在优秀的外企中从基层到高层历炼多年,有先进制造管理技术实操性的工作经验,掌握先进管理技术的工具方法的使用和实践。

c) 或者在少数优秀的中国企业中,曾经在上一代企业家管控的企业中倡导先进管理技术时,以主管工程师或主要负责人主导实践过先进制造管理技术,掌握一定的实操性工具方法。

d) 他们在企业中具备了倡导者的相对独立的管控能力和职位,上一代企业家基本退出管理的日常管理活动。

e) 上一代企业家接班的子女不列入。

新时代的企业家,他们在主管工程师阶段,就掌握了西方国家几十年前甚至上百年前发展而来的先进制造管理技术,当他们有朝一天成为真正的企业管理者时,他们有能力践行自己的技能,继而重构企业的系统管理和企业文化。

试想一下,当新一代企业家年轻时期就在标杆性精益型企业历炼多年,以后的你成为企业家时,你还需要外部来给你推动精益实践吗?

那才是中国企业真正强大的时代!

当那一天到来之时,正是中国企业真正成长的历史时机。

我们不必过多期待上一代创业型企业家在年迈或接近年迈之时完成这样的管理转型,他们在那个特有的时代完成了企业的原始积累。但是,年轻时期掌握了先进制造管理技术的下一代的企业家,旁无则贷的要承担历史的使命。

中国企业从农业文明到工业文明发展的历程中,精益生产或IE等先进的基础性制造管理技术,是中国企业管理转型的必经之路,多少年以后,中国成功转型的企业,回头看看,多少都经过了这个阶段。

如果,你现在正是先进制造管理技术的传道者或实践者,我们可以清楚的认知到自己的价值。今天我们的倡导和推动,会成就新一代管理型企业家的成长。

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