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精益生产推行的常见问题系列(2)

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时间:2016-12-02

推行精益遇到的问题

鞋厂如何真正实现“广告牌管理”而真正减少库存?


这里的“广告牌管理”应该是指我们常说的“看板管理”。“广告牌管理”的关键是按客户需求生产,这里的客户包括内部客户和外部客户的整个供应链,工厂与外部客户之间,上下工序之间,货仓与生产线之间,工厂与供应商之间……..只有当下游客户发出生产指令时,才进行生产活动。比如,生产线的上下工序之间,下工序有半成品或原材料需求时,通过看板系统信息把需求指令传至上工序,上工序由此开始生产,这样,通过看板系统,把上下供应链之间的需求和生产信息有效联系起来,就可以最大限度的降低各个环节之间的库存。看板管理系统,首先是要供应链的各个环节识别自己的客户,再而识别客户的需求指令,然后按照客户的需求指令决定生产活动,而不是只顾自己,不关注客户需求的盲目生产而制造库存。


无论是鞋厂还是其他制造行业,在实施广告牌管理时,其原则是一致的。

鞋厂如何实现“单件流”?

  

库存仍然较大, 且生产计划投入产出不易控制.

¨           单间流生产的目的是降低库存和暴露问题。单间流生产的原则是生产线的上下工序之间,只有一个在制品在流动,从而使上下工序之间的物流和生产信息联系更加紧密和目视化。在实现单间流时,

¨           上下工序“流线化”生产。通过重新排拉,打破传统的“垂直”布置的生产布局,取代以“水平”布局。以产品流程为主线的生产单元,取代传统的以产品工艺或设备特征为单位的生产单元。避免孤岛式,鸟笼式生产布局。

¨           上下工序紧凑布局。上工序与下工序之间距离应该尽可能短,以避免不必要的批量搬运。

¨           生产速度同步化。流程中的上下工序同步化生产,按照节拍生产。

¨           走动作业,培养多能工,多工序操作

¨           设备小型化,实现流线化生产。

。。。。。。。。。

但有一点必须注意的是,单间流是在汽车制造业发展起来的制造技术,对汽车生产线,上下工序之间只有一个在制品流动是相对容易实现的,而对于一般的体积较小的制造业,过分拘于一个流的概念可能会适得其反,而应根据实际情况,以最小的在制品和流动量控制库存。

实行单件流而切换时间会倍增。型体切换时间仍较长.

实施单间流不可能增加切换时间,相反,在批量生产的地方,会因为批量带来的缓冲效应而导致较长的切换时间。比如,某台设备的库存可以维持下工序三天的生产,当这台设备需要转换型号时,相关转换人员有足够的时间慢慢准备、调试,即使拖拖拉拉花了漫长的两天时间,也因为没有影响后面的生产而被要求缩短或改善切换时间。相反,实施单间流的生产线,因为没有库存缓冲,相关人员会更多的关注如何缩短和改善切换时间,以减少对生产线的影响。同时,因为单件流生产线容易暴露问题,过长的切换时间所带来的浪费就会暴露无遗,人们就会把注意力关注于减少那些浪费。

产品在制品库存高达 100 万美金,但生产线仍存在待料等待的情况。

可能存在的问题有:

¨           计划与需求脱节,计划生产的产品不是客户需求,导致原材料,在制品及成品的库存。

¨           推动式生产,流程各环节只关注的生产,不顾下工序的需求状况盲目生产。

¨           布局不合理,流程各环节供求信息不畅,导致过量生产或供应不及。

¨           产线不平衡,产能不匹配,相关部件的物流供应不平衡。

¨           材料采购与供应不平衡。

 

Lean 不是一劳永逸. 不是一天推行Lean, 上述问题就一下不见了, Lean本身是不断改善过程. 关健是在等待在减少, WIP在减少. 这是lean的思维。

 

物料及半成品品质异常

 

  产品生产周期太长(一般为 5 天)。
  产品生产周期长,涉及多方面的原因,一般来有

¨           产品工艺流程本身不合理(如工序时间长,流程多)

¨           批量推动式生产,物流批次大,物料停滞多

¨           物料供应异常

¨           品质异常

  计划与生产管理混乱

 

 公司面临生产淡季、忙季效率相差较远的情况

 

 

 刚要开始推行,不知道国营企业怎么起步


 国企推行精益生产,首先必须解决几个问题:

¨           推行目的

¨           意识准备

¨           高层重视

¨           组织准备

¨           强力推进

¨           全员参与

¨                   

目前公司正准备实现流水线的生产模式,在制程工序和物流方面遇到一点困难:公司产品在成检完后应该直接转给 QC ,可是我们把 QC 放在了生产在线,如果这样,那我们产品还有一个打 D/C (产品编码)的工序必须在 QC 之前(打 D/ C 只有一台机器,要负责几条流水线的产品),那么物流上可能就要浪费时间,会出现重复的搬运。

 

 可能的解决办法:

¨           直流的机器代替以便宜小巧的机器,以实现流线化生产的改进设备,把打。

¨           直流的工艺改进打。

¨           直流工序前设定标准库存缓冲区,以解决几条产线共享的问题的在打。

¨           直流工序设备设计成移动工序,以水蜘蛛的形式走动生产的把打。

¨           直流工序设计为一个各工作站,配合产线布局的重新地面区划和水蜘蛛的标准工作,解决共享及搬运的问题的把 QC 与打。

¨                 

沟通,领导的意识

 

库存较高,资金周转率低,原有供货商发展与本公司发展速度不能同步。

精益生产供应链改革是一个系统工程,企业在实施精益生产供应链改革的时候,不能只看自己的利益,而应该把上游的供应商和下游的客户视为利益共同体,帮助上游供应商配合自己的需求导入和实施精益生产管理方式,唯有整个价值链的库存降低并且协调一致时,才能真正使自己收益。


        虽然上了ERP,但管理能力还存在差距,数据不够准确,时效性差,不能有效指导生产。

企业资源规划的ERP系统这个硬的平台有了, 管理软的平台需要改善去适应ERP系统的逻辑和流程. 要推BPR即业务流程再造或叫reengineering.

 

产品生产形态很难实现一个流,检验环节不可缺少。


        我们企业经营战略定位为亲和顾客型,公司部分人员认知不够,很难协调效率、成本、质量之间的关系,无法找到最适点。


        公司高速发展,人员观念转变速度滞后。

 

WIP   过多, 产线流拉不顺畅

 

生产效率低

 

公司现推行标准工时管理,但目前工时建立方面与 IE 推行方面阻力较大,求解!

IE的工作关系到公司基本的成本及流程系统. 可以先完善IE标准化系统, 再推行lean, 或在推行lean , 培训人员及完善IE标准流程.

 

 

做细胞拉的时候,生产处于无序状态,由于工程和物料的原因,无法精确估计产能

Leancell 线在推行中,本身就是一个发现问题, 分析问题,并团队改善的过程, 如果不能改善存在的问题, 机械式地建立cell, 不会成功的. 因为本未倒置.

 

 

缺少强有力的支持与推行经验。精益生产是当今世界上最成功的生产效率管理方法,普涵的核心竞争力是帮助企业通过持续精益,改善和消除企业运作过程中众多的浪费,应用先进的 JIT,6 希腊文的第十八个字母Σ及广告牌管理等精益改善工具,最大限度地降低库存,实现 " 一个流 " ,全面预防保养 TPM,防错 Poka- 轭,生产线平衡以及 5 S 目视管理,标准化作业等管理改善,进而降低成本, 提高设备/人的效率,使全员意识革新,现场充满活力。

 

 

实际生产中场出现忙的时候很忙,而闲的时候整个车间都没什么事可做,作业员实际工作效率低,设备实际利用率低.

这个不是lean 要解决的,  lean 不是wan金油. 企业的发展需要多学科, 多战略及战术来解决. 如企业战略及市场营销. 没有米, 生产及供应链不存在, 何以谈Lean的流程效率改善.

 

执行难

 

如何有效结合质量管理、环境管理要求推动精益生产

 

现场改善有贡献,但不知如何评估?


精益生产方式如何应用在制造现场?

 

细胞拉设计,管理模式转变,快速换模

 

缺乏同行业的改善方法,一些好的改善难以持之以恒


因技术问题导致生产停线,连续流被破坏;


不破坏, 怎么知道问题的严重性, 这就是生产线等待的浪费, 如何消除浪费?持续改善是LEAN的灵魂, 一个流是在改善中建立的, 然后才称之为lean.


生产订单不稳定造成均衡生产无法进行;


不同的企业, lean 的重点是不同的, 一个企业不可以实现均衡生产, 可以把重点放在快速换拉上, 因为这恰恰正是订单不稳定时期企业所需要。 Lean 始终要与企业的战略相合,企业的当前需要相相符。不然很难成功。


人员流失对生产线效率影响较大,生产无法安定化;