2024-03-07
最近很多企业都在学丹纳赫的 DBS 管理模式，圈子里也流传一个很直接的观点：如果你的企业连改善周都做不起来，那 DBS 基本就别想落地了。
今天就用大白话跟大家聊聊，这个观点对不对，丹纳赫到底是怎么要求改善周，又是怎么要求高层参与的。
首先说结论：这个说法不完全绝对，但非常接近真相。
DBS 不是一套理论，也不是一堆工具，它本质是行动文化。
而改善周，就是把这套文化真正落地的核心引擎。
丹纳赫收购任何一家公司，第一件大事就是推进改善周。
如果连集中式、快速见效的改善活动都做不了，那工具再全、理念再好，也落不到现场，DBS 就是空中楼阁。
那丹纳赫对改善周有哪些硬规矩呢？
第一，时间卡死 5 天，周一到周五，全职参与，不能一边搞改善一边处理日常工作。
第二，必须去现场，一切用实测数据说话，不拍脑袋、不凭经验。
第三，一定是跨部门团队，一线员工、班组长、工程师、质量、物流都要在，一起解决一个核心痛点。
第四，5 天内必须看到物理变化和数据提升，而且要 30 天巩固、60 天稳定、90 天推广，防止反弹。
更关键的是，丹纳赫对高层参与的要求，几乎是强制的。
高管不是来旁听、不是来剪彩，必须全程 5 天扎在现场，和员工一起测量、一起动手、一起改流程。
尤其是收购新公司后，100 天内必须开展 “总裁改善周”，CEO 带着高管团队亲自上阵。一方面是宣示变革决心，另一方面是亲自体验、亲自学习，同时也是观察团队、统一思想。
在丹纳赫的逻辑里，领导不下场，改善就没力度；领导不坚持，文化就扎不下根。
总结下来：想学好 DBS，改善周就是必修课，而高层躬身入局，就是第一课。
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