精益管理实践 领导班子是关键 终版二精简版博瑞森

摘要：

在日愈艰难的竞争环境中，从粗放式的农业文明向规范化精细化的工业文明转变，精益生产是中国企业的必经之路，而在向精益企业转型的过程中，企业领导班子的作用是成败决定性的。笔者坚定地认为，在不具备领导班子坚定精益信念并能全身心投入的情况下，不要轻易尝试精益改革。

正文：

世界制造中心的转移必然带来核心竞争力的变化。毫无疑问，中国企业的温室已经不复存在，从进入WTO开始，中国企业就已经不得不直接的参与到全球化的市场竞争当中。曾经中国的企业一直依靠着政府的扶植、低廉的劳工成本、低下的材料成本，凭借着价格的优势，获得了市场。中国成为了世界的制造工厂，中国制造走向了全球。然而，自2004年起，珠三角率先出现了 “民工荒”，进而迅速在长三角、全国范围内不断上演，用工市场已经从买方市场进入到卖方市场。近几年来，劳动力成本随着最低工资标准的调整一路上升，伴随着政策优惠减少、材料成本提高、运营费用高层不下等因素，低成本制造已经不再持续。在2008年全球性的尚未退尽的金融风暴和2010年始持续发酵欧债危机的影响下，目前的经济环境让中国企业举步维艰。

中国企业，如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力？如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变？中国企业经营和管理者，在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力：精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP…… 在各种生产管理技术的选择中，精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式！

在国内外不断恶劣的环境下，中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”，已经到了刻不容缓的时候，谁掌握精益生产管理系统，谁实现了精企业的转型，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！。面对残酷的市场竞争环境，体质弱的企业总是应声而倒，只有“内功”强劲的企业顶住了风暴，在春天到来时，能抓住时机发展壮大。

然而，大部企业管理者面临同样的困惑，精益的理念和方法很好，但在导入和实施却面临很多困惑：

n 管理团队对精益的理解和认知不一致，在精益导入的决策和过程管理时，不同声音、各种评价干扰精益的运作和持续开展。

n 虽然派了人出去培训和学习，也请了人进来讲课，管理人员和推行人员都了解一些精益生产的理念、方法和工具，但就是找不到一个推进精益生产变革的突破口，无法把精益生产的理念与实践结合起来。

n 既然很难系统地实施精益生产的全部理念，仅仅尝试其中一些工具或方法时，又苦于无法看到由点到面的整体效益。

n 实施精益生产后，不懂如何合理地评估精益生产的效益，以致对精益生产方式产生怀疑或质问，影响推行力度和效果。

笔者结合在世界500强企业精益管理以及在咨询行业推行精益管理近20年的实践，梳理近百家中外企业导入和应用精益管理成功和失败的经验，总结一些推行精益管理的经验和要素，为那些准备对企业进行精粪改革的领导人提供一些现实的经验和方法，也能使那些仍持观望态度的领导人从中了解一些所需的知识。

笔者认为：在精益导入和实践的过程中，强有力和全身心投人的领导班子是必不可少的。

高层领导，必须要具有一个远大的战略目标和实现这一目标的毅力，这是整个企业里每个精益改革者所应具备的素质。笔者坚定地认为，在不具备领导班子坚定精益信念并能全身心投入的情况下，不要轻易尝试精益改革。

推行精益管理不是追赶时髦，精益管理是扎扎实实的围绕价值流（VSM）展开改善活动，而不仅仅是宣传造势，更不是为了满足一时的管理绩效需求。

精益改革之所以难以实施是有很多原因的，有些问题的解决易如反掌，有些则困难重重。高管或者公司董事因为不了解其中的奥妙而会表示反对。一方面可能会浪费时间和金钱，另一方面还会中断生产。各种天花乱坠的管理技巧来去匆匆，这种现象是不可否认的，因此他们一开始的反应往往是无动于衷。

要想使这些人有所触动也不困难，可以让他们以标杆的精益企业作为一种战略武器为题，给他们做个简单的介绍。在他们了解到你的公司是如何通过为客户提供更多的选择和上佳的质量，准时快速的交货和诱人的价格的同时带来充足的现金流，消除了由过量生产带来的危险，再加上生产效率的提升，从而在在竞争中立于不败之地时，你可以注意观察他们眼中流露出的期待。董事会和高管一般是最容易说服的一群人，一旦他们发现增长的潜力能够带来巨大的收益，他们怎么会反对呢？

所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。比如，我们辅导的一家上市企业，在正式实施精益之前，管理层预先充分接受了精益相关的培训、参观和交流后，结合公司的远景，制定了企业清晰的精益愿景、使命和规划：

附图：精益企业整体推进规划

很多企业精益改革失败的另一个原因，可能是缺少如何实施改革的具体知识。根据笔者多年的精益实践，我们总结了解决这个问题的基本思路：尽量将改革的过程具体化，通过实例或样板建设，让大家尽快学会如何操作，体会精益实践的效果。

一个典型的做法是实施“精益改善周”，改善周是综合利用精益西格玛现场改善技术，对特定（或选定）的目标或任务创建和实施快速的、可行的方案并达成改善目标。通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。一次快速改善活动一般由10-16个团队成员组成，由外部或内部顾问师全程辅导在1周内完成，故而又称改善周。

当你一旦了解了成功改革的步骤和方法，以及应该何时实施这些步骤，那么什么会是你潜在的障碍呢？

然而，大部分时候，我们的管理层完全没有意识到，真正为精益推行造成障碍的，不是一线的工人，也不是最基层的执行者，却往往是中高层管理者！

在实际推行精益改善的时候，工人和基层人员都会积极地配合精益的改善行动，他们是最没有阻力的。而往往却是企业中的中高层管理者，不能很好的转变观念，不能配合精益革新的要求，同时又掌握着资源和权力阻碍精益的推进。

事实上，不愿意改革才是你遇到的阻力，更要命的是，这些提出问题的人，常常又是部门的一些主要负责人，他们掌握着公司的资源和权力，如果这些人不愿意，或反对精益的话，精益生产的改革行动是不能得到真正实施的。一旦精益的行动不能尝试和有效执行，改善的效果就无法体现，结果精益改善活动慢慢变成了种可做可不做的事情，因为中层管理者会把“没有效果”当成阻力的借口。

以我亲身推进精益的经验来看，解决这个问题只有一个方法，就是要有一位具有坚强毅力的领导。他会说：“我知道是怎么回事。你们喜欢过去的方法，不想改革。我知道你们要干什么，不过你们还要放弃退回到过去的想法，那是不可能的。不革新，就革命，所以你们要跟着改革走，否则就自己离开吧。”

我很欣赏我们的咨询过的一家内地企业总裁的决心，他对自己的团队说“精益是一个只有开始没有结束的旅程，不能可走回头路，大家理解了就执行，不理解也要执行！”

如果这个领导不明确表示立场，只是期望大家能够自己觉悟过来，那他或她就是冒着丧失已经取得的成绩的危险，让改革不了了之。如果真要退回过去，团队的热情很快就会消逝，又会变得玩世不恭。千万不要让这样的事情发生，你必须愿意坚持立场，让公司认为你是认真的，否则的话，就不要盲目从事。仅仅让大家认同精益改革是个好办法，是不会使改革成功的。改革要从你的意志开始。

精益首先它是一种信仰，你信，它就有，你不信，就没有。然而，遗憾的是，很多情况下，我们发现，面对这些不利因素时，中国企业的老板们，或者精益的倡导者，大部分时候都是知难而退，很容易放弃精益的尝试，并不是坚守精益的信念和坚持精益实践的决心。结果是伤了企业，伤了团队，更伤了革新的勇气！

全文完