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第10章:选拔人从最积极参与改善的人开始

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时间:2018-05-08

第10章:选拔人从最积极参与改善的人开始 - 余伟辉 - 精益生产专家余伟辉的博客

要建立一种机制与文化,当公司需要选拔优秀人员或干部提升时,要首先从最积极参与改善的人开始。积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可,反之,不参与者或顽固分子应该逐步淘汰出去。

当公司开拓新部门或推出新项目时,管理者决定从那些候选人里面选拔。表现上看,这只是一项单选题,实际上体现了公司的用人之道。

在不同的公司里,选拔人才的方式是不一样的:有的公司选择360度评价法,就是让候选人周遭的同事分别评价,再把评分综合起来,看哪个总得分高就提拔哪位;有的公司选择结果导向,看哪一个的业务最突出就提拔哪位;还有的公司干脆就是任命式,老板觉得哪位可以胜任就提拔哪位等等,不一而足。

很多公司的管理者在培育人才、选拔人才、留住人才的这个问题上确实存在疑惑:

  • 我给他的薪水够高了,怎么还是留不住他?

  • 我用360度评价法选拔的人才,怎么感觉都很保守,甚至中庸呢?

  • 怎么让大家了解我的用人法则,最后选出的人能够服众呢?

  • 我的一位车间主管在本岗已经6年多了,我是该提拔他还是放弃他?

  • ……

我们不评价各种选拔方式的好与坏、优与略的问题,我们也没有办法给上述疑问一个标准答案。在这片章节里,我们向大家介绍丰田的人才选拔方式,在丰田公司里,选拔人才不一定从最业绩最好、能力最强的人开始,他们坚持的原则是:选拔人时从最积极参与改善的人开始。

1. 在制造车之前,先制造人

在丰田公司,领导者的目标是培养与发展员工,使他们成为独立思考,善于改善,并遵循丰田模式的贡献者。

丰田公司选拔的管理者必须具备改善精神,知道做什么以及怎么做,有能力培养与发展员工,使他们积极、有效、不断突破地工作。这样的领导 风格,比起那些只着重解决眼下的现场问题、财务问题,应用标准流程做出对策,更能对公司产生深远影响。一个能自行培养与发展领导者,并确定领导者的最终任务是建立学习型组织的公司,自然能为其长期成功奠定良好的基础。丰田公司就是这样的学习型组织,所以丰田人说“我们在制造车之前,先制造人”。

2. 不要结果导向,消除排资论辈

        选拔人才,贤者不分长幼,能者不论年龄。要用好用活人才,就要消除排资论辈的“潜规则”, 只要是积极参与改善,主导改善的人才,不以资辈论英雄,勇于为后来居上者搭建良好的平台。当你发现有越来越多的老前辈在后辈手下工作的时候,这是一个好现象。

3. 摒弃“平均分”优势,偏重改善特长

只有不断改善才是不变的真理。改善有成功的可能,也有失败的可能,当不断改善的时候,需要破除已有的惯性,更可能会碰触很多人的利益,挑战很多人的权威,所以说,积极改善的人不可能得到所有人的拥戴,人际关系也不一定是最优秀的。如果用360度评价法采访周围人员时,一部分人会说“这是一个喜欢在公司冒险的人,这些经历只是满足自身征服感”,一部分人会说“好像改善结果也没有预期的好”。

对于这些评价, 管理者需要做的是摒弃“平均分”优势,坚定地偏向具有改善精神并具备改善特长的候选人。积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可,反之,把不参与者或顽固分子逐步淘汰出去。

4. 从“追求成功”转为“不要害怕失败”

        改善总有成功的可能,也有失败的可能。如果一味强调改善成功的必要性,那么就会给改善者心理负担,制造“改善失败了怎么办”的心理压力。因此,为了鼓励改善文化,强化“选拔人时从最积极参与改善的人开始”的原则,那么就要把“追求成功”转为“不要害怕失败”。

5. 噢,果然是你,我早就猜出来了

明确选拔人才的主要原则:选拔人时从最积极参与改善的人开始。那么,只要明示了这个标准,其实,员工之间对于谁最适合都很清楚,如果当被选拔的出来的人第一次向同事介绍时,你能听到这样的话“噢,果然是你,我早就猜出来了!”那么,你的选择无疑是正确的。这给后继者传递了一种正能量,他们会想“我也要做那样的人!”

6. 三年过后就要准备交接

在你的公司里,是否有一批“常驻组长”、“职业主管”的人,他们在某一个职位上一做就是5、6年,甚至十几年。从好的方面来理解,是暗示着某人作为组长、主管很称职、很优秀。而实际上,更多的时候是嘲笑其长时间呆在一个位置升不了职。不管是因为他自己实力不足无法升职,还是因为没有空位子,总之,一直担任某一个角色总不是一件好事。

在丰田,当一个人担任3年以上的课长时,周围就会问他“你是不是想一辈子做课长啊?”做了3年课长,至少要在第四年把课长的工作交给下面最优秀的人,然后自己在学习更上一层楼。如果该课长的上司是部长,就要把自己当成部长去工作。

也许有人会担心,如果把自己当成部长一样去工作,真正的部长不会生气吗?或者不会给工作秩序带来混乱吗?

实际上这种担心是没有必要的。真正的部长也会想做“更上一层”的工作,因为正等着优秀的下属接替自己。这时如果发现有可以接班的人才,他会很高兴的推荐他为下期部长。那么,为什么过了3年就要把权力移交给下属呢?因为上司必须要培养部下,甚至大部分时间,这会成为上司的主要工作。通过这种职权移交,下属也会得到最大的锻炼和最快的成长。像那些只知道察言观色,一成不变,一切工作听从上司安排的下属,在大部分公司都不可能是提拔的对象。

很多企业的中高层管理者都是从一线基层员工逐步提拔上来的,如何从众多的基层员工中选择和提拔合适的员工?其中一个很重要的原则以是被选择的员工需要具备一定的改善能力和参与意识,也只有通过积极的参与改善,员工才更有机会在激烈的竞争中脱颖而出并且为管理层注意。而管理者的首要选择应该是从那些积极参与改善的员工开始,给积极改善的员工更多的机会,唯有这样,积极参与改善并得到机会的员工才能为其它员工做出正激励,使更多的员工更主动、更积极的参与到改善活动中来,这正是精益管理追求的全员改善。当越来越多的员工都积极参与改善时,员工的凝聚力自然也得到了加强。