案例展示

简述：

为加速资金回笼、降低经营风险，ERSC公司组织开展营业应收账款业务流程 BPK 精益改善周。来自营业、法务、财务、生产、工程服务等多部门的骨干跨部门协同作战，运用 BPK 业务流程改善、PSP 问题解决等精益工具，打开应收账款全流程 "黑箱子"，从信息整合、流程优化、法务援助、质量保障等多维度系统破题，推动应收账款管理从 "被动催收" 向 "主动管控" 转型，缩短应收帐款周期。

为进一步优化经营性现金流，提升应收账款全流程管理水平，近期，ERSC公司组织开展营业应收账款业务流程BPK精益改善周专项实战活动。来自国内营业统括部、法务部、财务部、品质保证部、工程服务事业本部、吸收式事业本部、精益改善推进部等多个部门的十八名管理及业务骨干参与本次改善周，特邀精益专家余伟辉老师现场指导。全体成员打破部门壁垒，围绕营业应收账款从发货到回款的全价值链开展端到端流程剖析，运用精益工具识别流程浪费与管理断点，以系统性改善驱动应收账款周转效率提升，为公司经营质量稳健提升注入精益动能。

应收账款是企业经营的 "晴雨表"，直接关系现金流安全与经营风险管控。当前，公司应收账款周转天数偏高，到期应收账款规模较大，超期账龄资金占用问题突出。业务层面存在三大痛点：

一是信息数据碎片化，订单、验收、调试等环节数据分散在十余张表单中，整合困难、决策效率低；

二是流程效率有待提升，从货到验收、调试完成到质保金回收，各节点付款条件达成信息获取渠道零散；

三是过程监管依赖人工，催款与超时处理仍靠人工跟进，系统化预警与过程管控能力不足。

本次改善周核心目标，就是运用 BPK 业务流程改善方法，打开应收账款全流程 "黑箱子"，建立分层级管理抓手，缩短各环节账期，降低坏账风险，实现应收账款管理体系的全面升级。

本次改善周秉持 "你不能改善你不能量化的东西" 核心理念，确立量化→了解→控制→改善→提高的改善逻辑，构建 "经营性指标 — 管理性指标 — 过程性指标" 三层级管理抓手体系，把 DSO 等经营性效益指标逐层转化为各组织可日常管控的管理性指标，再落实到相关岗位可操作的过程性指标。

团队运用 YyX 成本动因分解模型，将应收账款总周期拆解为到货款周期、调试款周期、质保款周期三大子周期，再进一步分解到到货验收、款项准备、客户转款等具体环节，遵循 "控制可控、管理不可控" 原则制定对策。同时采用 "面 — 线 — 点 — 底" 逐层聚焦方法：从全国营业中心到期项目分布的 "面"，到业务流程现状图的 "线"，再到济南营业中心专项调查的 "点"，最后深入典型项目症结剖析的 "底"，确保改善精准发力。

改善周综合运用 BPK 现状图、ECRS 法则、PSP 问题解决流程、5W2H、头脑风暴、改善公报等精益工具，正常管理与异常管理同步推进。

围绕应收账款全链路痛点，项目组输出多维度系统改善方案。在信息数字化层面，建立全流程订单全貌数据库，将分散的十余个表单及多类待完善数据整合至统一平台，支持一键查询合同全貌，涵盖合同基本信息、制作过程、回款信息、出厂资料、发票状态、保函进度等；系统自动触达到货 / 调试 / 质保款付款条件达成通知书，减少人工遗漏。同步搭建分层级可视化管理看板，营销员、所长、总监等各层级可查看对应关键指标，实现回款率、账期、DSO 趋势等数据的目视化管理。

在流程标准化层面，明确定义到货款、调试款、质保款三大周期的全流程账期 LT 与按期回款率 OTP 指标体系；建立《到货 / 调试 / 质保款付款条件达成通知书》流程，明确触发节点与催款所需文件清单，担当人定期更新进度，超时自动升级监管。针对出厂环节，优化备件发货流程，设定错发漏发率 KPI，改进包装设计，引入智能仓储管理；提升发货齐套率，提前一周下发发货计划，确保出厂资料、铭牌、启动柜等齐套发货；加快压力容器取证速度，推进工艺流转卡电子化，提升资料随机发货率；成立数字化资料应对小组，明确各部门责任人与标准时间节点，大幅压缩特殊出厂资料与数字化交付周期。

在调试与质量保障层面，实现调试申请到调试完成的过程信息共享与时间管控，CRM 自动触发推送调试进度；缩短调试完成与通知书间隔，系统自动预警超期未提交情况；推进冷却塔工厂组装、整分体出厂，大幅降低现场安装调试周期；建立新产品调试指示书与调试手册编制机制，提升服务人员调试能力；建立客户消极怠签应对机制，营业、法务协同督促客户签字；建立质量事件处理优先级制度，临近质保期与核心部件质量事件优先处理；开展零部件稳定性专题改善，建立新产品 FMEA 风险数据库，从源头减少质量事件对回款的拖累。

在催收与法务援助层面，增设合同执行管理岗，监督合同执行进度与付款条件；开展应收账款催收专业培训，提升一线营销员催收能力；完善法务援助全流程，修订 CRM 合同风险评审、坏账申请、法务援助申请、诉讼申请等七大流程；建立催付款函、律师函、买方资信风险评估、诉前评审等标准文本体系；出台合同风险评审、应收账款管理、法务援助、绩效考核等管理规定；建立高风险合同与应收账款一级风险项目跟踪机制，利用企查查等工具动态监控买方资信变化；强化诉讼案件保全与执行管理，通过财产查控、限制高消费、失信名单等手段提升执行率；推进 CRM 应收账款回收流程再造，实现到期提醒、风险提醒、法务援助申请提醒及全程目视化管理。

经过本次集中攻坚，改善周取得多维度阶段性成果。

在指标改善层面，明确了 DSO、到期应收款、超期账龄等核心经营指标的改善目标；以营业中心为试点，到货款、调试款、质保款三大周期均规划了明确的缩短目标；法务援助回款周期规划缩短至十一个月，回款率规划提升至近六成，有效降低坏账风险。

在体系建设层面，搭建了从经营性指标到过程性指标的三层级管理体系，输出了全流程账期定义、订单全貌数据库、分层级可视化看板、三类付款条件达成通知书等核心管理工具，应收账款管理实现从碎片化到系统化、从人工驱动到数据驱动的转变。

在流程优化层面，覆盖出厂发货、资料交付、调试验收、质量保障、催收法务等全链路的数十项改善课题落地推进，大量流程断点被打通。

在组织能力层面，十八名跨部门骨干掌握 BPK 流程改善、PSP 问题解决等精益工具，建立起端到端系统思考的改善思维，实现业务改善与人才培养双向收获。

过去应收账款管理更多聚焦事后催收，本次改善周实现视角前移，站在全流程视角反向倒推各环节时序，把 "快" 和 "准" 贯穿发货、验收、调试、质保、回款每一个节点，真正实现从 "被动催收" 到 "主动管控" 的转型。同时萃取本次 BPK 改善的方法论，沉淀可复制的应收账款管理模式，持续优化全流程各环节效率，不断提升应收账款周转速度与资金使用效率，以精益管理夯实公司经营底盘，为企业高质量发展提供坚实的现金流保障。