精益生产推行的常见问题系列（4）

问二十六、原材料不能适时适量地进入工厂；原材料经常不良影响正常生产；因受设备影响，前后制程产能难以平衡；受某些工程设计限制，生产方式不够合理；异常过多导致生产难以精益化；物料不够顺畅；执行力不够强；工人的积极性不够高。

我司是一家美资上市公司，研究开发、生产和销售服务主要产品有：开关电源、充电器及医疗器械等；我司已推行精益生产有了一段时间，但效果不甚理想；.公司总部给了我们IE下了精益生产的硬性指标，想求取解决难题的好方法。

答：问题涉及面挺广的，总体来说，精益的整体规划不明确，推行方法也不够完善，所以就好象太多问题都不知道从哪先入手了。其实先选择主要产品做起，从出货开始，一直往上找瓶颈。解决一个瓶颈，又会出现一个，再解决。可采用改善周的形式，当做到一定程度，就可考虑价值流管理了。其实这时若有个好的教练指导，能起到事半功倍的效果。供应商的管理也是一个很重要的环节，要有明确的分工和要求，很多时候要和供应商一起解决原材料来能适时适量进入工厂的原因，若能解决有效沟通的问题，由独立部门来进行供应商的管理也是一个好办法。具体解决办法有很多种，比如，可以用VMI，安全库存的合量设定，ABC管理法等，要看具体情况进行运用了。

问二十七、生产线，主要为加工工序，每日需求为400K左右（有变动），一个lot为3.2K(标准)。产品有100多种。实际操作中，为了保证产量而堆积WIP，减少机器换模时间。如何缩短生产周期？（具体做法）注换模已很完美。

答：其实大多情况下，WIP和产量没关系的，并不会WIP少产出就少，这是旧的认识，有误区的。有很多因素会影响WIP和产量的关系的。只有找到根本原因，才能解决问题。反而很多时候WIP多却出问题，还是不能出货，好象总会是要出的货没有，做的不是急着出货的。缩短生产周期要先分析生产周期是个怎样的状态，各个环节占用多少时间。要想对策，一般来说，用拉动方式，进行小批量（单件流更好）生产方式就能有效地减短生产周期。

注换模已很完美？我不知道你说的完美是个怎么样的状态，我知道以前汽车的冲压模（很大的那种）是要专家一周时间才能更换，现在最新记录是二十多分钟，而且是普通员工就可以做的。

问二十八、如果您是家电行业的车间主任如何推进和落实现场IE活动？

答：从现场改善开始，5S，TPM，快速换模等。都可以做，尤其起始阶段，有专家辅导是个最有效的办法，这个时期一些传统的工业工程的手法应用，如工作研究，时间研究，等，就能取得很大的改善效果。解决生产力问题后再进行生产周期的缩短，这时就可以关注价值流的问题了。

问二十九、精益生产是不是比较适合流水线作业，或者说类同于流水线作业，目前我们公司生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品，产品从投入到产出周期长

答：精益生产没有说适合流水作业的，精益是可以用在制造业，服务业的。对于生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品的情况，这是实施精益化可以改善的地方，价值流管理的方法一般能有效地联系各比较独立的工序。

问三十、小批量，生产周期短（一般4-15天），产品换线频繁，2PCS-100PCS不等）应怎样提高效率，质量和数量？所生产产品各工序对操作员工有较高的技术要求，不能即聘即用（需培训1-2个月才能掌握岗位技能）应怎样去解决人员更换和储备给企业带来的损失？

答：小批量，生产周期短有它的独特做法，比如要缩短换产品时间，进行加工路径分析，将相同的工序合在一起等等有很多办法。其实精益最初目的就是解决多品种，小批量生产的问题。各工序对操作员工有较高的技术要求，其实可以进行工作研究，尽量将工作简化，有很多办法可以用的，要尽量使工作简单化。

问三十一、CELL LINE 推行后公司内部各部门该如何运作？ 

答：其实确定一些衡量指标，把目标明确到各部门，比如维修部对生产设备负责，有MTBF，MTTR去衡量，要保证OEE是多少等，这样各部门的任务就明确了。大家以CELL LINE为中心，保证线的最大效率。

问三十二、制衣业一般都以工作量最大的缝制车间生产能力与订单工作量对比来制订生产计划，前面的原料供应与裁剪部门及缝制车间后面的尾整部门都是配合缝制车间的生产计划来制订自己部门的生产计划，请问在这种生产原料基本不可通用的订单型来料加工企业，如何实现拉动式计划？

答：可以这样做，把客户的需求指令下到缝制车间进行生产，其它部门由缝制车间拉动生产。缝制车间之的工序采用先进先出原则，生产能力与缝制车间相配就可以了。当然还是要看具体情况再看怎么样调整了。

问三十三、PCB行业是否可以实行拉动管理？ 

答：当然可以，连冼衣店都可以用拉动，不过要看具体情况怎么样做而已。
    拉动管理怎么对各种不同行业进行变化，很多时候靠经验积累，没有固定的模式可学。

问三十四、关于价值流图，一个公司从供应商到客户中间可能有上千个工作站，价值流图做到什么程度最合适最能发现问题？如果工作站的范围过大，如何计算CYCLE TIME与节拍时间？

答：要看具体情况，以及想解决什么层面问题，再想价值流图怎么样做。要先有个整体概念，再看细节。就是说先开始可以把工作站画大点。如果工作站的范围过大，计算CYCLE TIME就把工作站内的时间累加就可以了。有时可以先将每个车间作为一个工作站都是可以的。

CYCLE TIME是每道工序的实际加工时间。

节拍时间是由客户需求决定的。

问三十五、我厂生产属于面向库存生产型工厂，请问如何实现拉动生产？

答：面向库存生产型其实更容易实现拉动生产，怎么样做就要看具体情况了。一般要考虑出货量的变动，决定单次生产（看板）的批量，再设定最低库存点。

面向库存生产一般是针对顾客有很大需求时采取的作法。一般情况下，不会每种产品需求都是很大的，根据20/80法则。有些产品变化小，需求难以预测时，就可以按订单生产。这是决定生产方式首行要考虑的问题。

面向库存生产的超市设立是个关键，要先根据出货量的变动确定一个平均需求量，再设计一个时间间隔，开始可以设定一个大的时间间隔，以天或班为单位（以后再一步一步减短）。再接着制定均衡化的生产日程表。其中可能要运用缓冲库存的作用。

当生产均衡化可以实现时，就可以用拉动生产。

当然，实现拉动生产之前，生产能力平衡也要先做到。很多时候是要综合使用拉动，先进先出通道，超市一起才能实现拉动生产的。

问三十六：Cell拉的建立是否应该从整个生产布局来考虑，局部的Cell拉实现，是否可能影响整体生产布局的合理性？

Cell拉能有效实现单件流，所以是精益生产相当重要的一个工具。采用CELL拉的目的是能够有效地减少浪费，增加柔性，实现连续的单件流。CELL拉建立时当然要从整个生产流程和布局来考虑。尤其在只能局部实现CELL拉时，若上下工序不能有效配合，则CELL线就会在上，下工序间产生很多的在制，整体产出却未必能增加，这样反而增加了浪费，降低了柔性。但是如果在CEEL拉上下工序间采用超市系统，一般就能有效地解决这个问题。

所以局部的Cell拉实现，不一定会影响整体生产布局的合理性，要看实际上整样操作了。对生产线的物理布局也是同样的道理。

问三十七：推行精益生产，如何处理员工流动率高的问题？

答：精益生产发源地日本和推广地美国都没有遇到过突出的员工流失率，所以这是一个有中国特色的问题。企业要从精益生产中获益，就必须将精益生产的理念与中国企业实践进行结合，照搬照套肯定是不能凑效的，就像家庭装修一样：一个家庭的装修由于户型，住户喜好，人口结构，经济状况的不同而产生各不相同的装修方式。每间企业经营的产品不同，企业资源不同，老板的理念不同，所以面临的员工流失问题解决方式也应该不同。

很多企业管理者，提到降低流失率，就想到提高薪水和待遇。但据我们的咨询辅导经验，真正是由于薪水待遇问题导致流失的，并不如人们想象的那么高。如果一间公司的薪资水平与周围厂相差不是很大的话（这是大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化；为员工规划的职业发展通道；公司管理水平；激励机制；人文关怀；目标管理；远景共享等因素有关。

一方面，在中国推行精益要正确面对员工流失问题，采取措施尽量降低流失；另一方面，企业也正好可以通过精益中的价值流管理，梳理优化现有流程，对流程进行标准化等手段来降低对人的要求，适应人员变动的现实。建立一个稳定，高效的流程，尽量降低对人的依赖。

总之，只有与企业现实高度结合的精益生产，才是能给企业创造效益的精益，所以推行人员不要有畏难的想法，正是各种各样的问题出现，才能促使我们更有创造性地将精益应用到日常工作中去。

问三十八：推行JIT时，降低库存方面如何与供应商进行配合？

答：很多公司在初期推行JIT时，为了降低原材料库存，要求供应商就近建立供货仓库，这样，缩短了交付周期，而且基本可以取消自己的原材料仓。但是，如此整个供应链的效率和价值创造并没有提高，只是仓库及成本转移到了供应商一端。有些供应商甚至出现每年多建一栋仓库的烦恼—用大量库存来相应客户的快速需求变化，大有“一将功成万骨枯”之势。

精益生产当然是反对这样的做法的，片面地追求自己方的零库存，牺牲供应商的利益最终会导致供应商成本反溯回来。

在实施JIT时，与供应商的协同是非常重要的。我们通常建议企业尽早与供应商沟通，形成一致的JIT理念及推行目标，在形成自身的流动与拉动的同时帮助供应商进行内部改善，提升供应商的运作效率，增加供货柔性是非常重要的。最佳实践的企业往往是本着与供应商互利的理念，不但为供应商提供实施精益生产的技术帮助，并且在供应商物流运作困难时出手相帮，共同面对问题。

供应商通过同步推行精益生产，能够降低自己的WIP，提高运作效率，逐步实现生产均衡。当与客户协商好Forecast期后，只要保持这段周期的库存，并不会增大库存量，除非增加了新的产品品种。而当特定型号的产品生命周期即将结束时，双方可以提前预测，逐步缩短Forecast，减少最后的报废库存。为了减轻供应商压力，促进信任与合作，最佳实践企业往往在产品投放时就与供应商签订最后报废损失共担的协议。

总之，企业推行JIT需要供应链的支持和配合，所以，以共赢的心态来开展可以真正促成“创造价值，减少浪费”的实现。

问三十九：精工的“改善周活动”据说能帮客户取得很好的效果，难道5天的时间真的就能改变很多吗？

答：Kaizen Event是精益生产中常用的改善活动，它强调集中资源，马上动手，借助团队的力量在短时间内对现场进行分析和改进，非常符合精益侧重“行动”和“现场”的原则。

改善周的意思也不是一周内什么都做好，一般情况下，前期要进行改善事件筛选，就是要根据对整体运作的影响程度来选取择改善点，再分析原因，确定目标，组织资源，虽然突击行动工作的时间是5天，还要有评估结果，标准化，整个循环做下来一般要七周时间。当然要根据需要改善的环节和参与人员的熟练程度的不同，顾问也经常会缩短或加长现场改善时间。所以，“改善周活动”是要根据实际情况来安排的。改善周实际意思是以周为时间单位来开展改善步骤。

另外，改善周现场突击时间看上去不长，但对于不熟练这个手法的企业，顾问通常会提前30天与企业一起做数据分析及改善计划，按照PDCA循环，花大量的时间在策划上。所以，当改善的重点因素和手段被确定后，改善周里只要去实施和验证，当然就很快了。砍柴时不能不看到磨刀的功夫啊。

同时，当改善周结束后，通常需要花30-60天来标准化和巩固改善效果，培训员工用新的方式作业，确保绩效不会因为顾问的离开而下滑。

通常，一个经验丰富的顾问，带领一个团队在改善周里取得改善点在原有基础上指标提升30%的成绩，是很普通的一件事。

另外改善周并不是一次性的活动，而是不停地循环，尽善尽美的过程。选择一个关键点改善后接着就要选择下一个关键点，这样不断改善追求尽善尽美。

问四十：精益的人才梯队是如何构成的？

答：通常情况下，构建人才梯队建设有八大步骤。分别是：

第一步：理清公司战略

人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，那么我们在进行人才梯队建设之前，必须先对企业的战略进行澄清。

澄清战略的方法有很多种，鱼骨图分析法、BSC等都是对战略进行分析的有效工具。

第二步：制定战略人力资源规划，规划出未来人才需求的数量、质量

在澄清公司战略的基础上，我们需要结合战略制定公司的战略人力资源规划，未来人才需求的数量与质量也就出来了。

第三步：建立公司各职位胜任素质模型

人才能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。

第四步：构建员工职业发展路径图

职业发展路径图是建立在胜任素质模型基础上的，针对各个职位发展构造的路径图。职业发展路径图贯穿纵向和横向，使得员工能够横向发展，也可以纵向发展，提供员工多渠道的发展空间。

第五步：后备人才的斟选

在构建完员工职业发展路径图之后，企业应着力于对后备人才的甄选工作。对后辈人才的甄选需要把握以下要点：

1．组建后备人才选拔小组。一般后备人才小组由对人力资源部与对后备人才情况比较了解的管理层所构成。

2．明确后备人才的选拔标准。在实施后备人才甄选之前，必须确定后备人才的选拔标准，既包括硬件方面的条件，如学历、年龄、工龄、职称、职位等，也包括软件方面的如岗位所需要具备的任职能力、企业所要求的职业素养等。

3．明确后备人才的选拔方式。选拔的方式有多种，有笔试，有演讲，还有提交报告。这需要人力资源部与后备人才选拔小组共同协商决定。

4．发布相关通知。企业在实施后备人才甄选时应发出相关的通知，对后备人才甄选的标准，方式、时间、地点等进行明确。

第六步：后备人才的培养

针对选拔出来的后备人才，需要有针对性地进行培养。注意各种培训方式的组合。一般情况下，高层人员的培养更侧重管理能力的培养，通过轮岗、承担更多的责任、管理课程的培训。基层班组长的培养更多的是管理技能的培养

第七步：后备人才的大胆使用

后备人才培养的过程中，还需要大胆去使用，逐渐给后备人才锻炼的机会。假如A和B两位主管是后备经理，在培养方面公司已经提供大量的关于管理技能的培训，但是如果他们没有去运用这些学习到的技能的机会的话，就会使得学到的知识仅仅只是纸上谈兵。后备人才也没有切身的感受，等到真正当经理的时候，过渡期就会面临重重困难。

因此，人才的培养是要辅之以大胆的使用的。在授权方面，要对后备人才更大胆一些，允许其犯错。当然并不是故意让后备人才犯错。而是在可控范围内，给予某种程度的授权，使后备人才更切身地感受到工作的核心点，这样才能避免以后犯类似的错误。

第八步：后备人才的考评

针对后备人才的培养与使用，企业还需要建立其对后备人才的考评机制。

比如A与B都是后备经理人选，当出现经理岗位空缺的时候，究竟选谁做经理呢？这就需要平时注意收集对A与B的考核记录了，看这二人在能力方面谁更胜任这个岗位一些。因此，后备人才的考评机制至关重要，决定着企业用人的准确与否。

问四十一：我们是国际化公司，干部员工来自中国，日本，新加坡，香港，大家之间的文化差异很大，做改善时很难统一意见，怎么处理？ 

答：大家文化背景不同，但企业要实现的目标是统一的，所以，首先不要强调差异，而是要去发现不同文化背景员工的优势，把这些优势利用在改善上，求同存异；其次，大家在沟通时，应尽量用数据和对事实的描述来说话，就事论事，就容易达成共识。

问四十二：领导改善的人员，是IQ重要，还是EQ重要？

答：基层的人员，需要解决具体问题的时候多，所以IQ更重要；高层的人员，需要调动所有人员的积极性，让大家保持工作的热情，而解决具体问题的时间比较少，所以EQ更重要。

问四十三：标准被偏离时应该做什么？ 

答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）: 通常情况下，这是管理的问题，可以从下面三个方面着手：
     1． 加强人的训练，使之适应标准；
     2． 检讨标准，并修改之；
     3． 对新员工，应该先训练后上岗。

问四十四：理想的改善结构应该具备什么条件？ 

答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）：1．生产效率提高（或其他指标）必须下放到现场（如生产部），而非负责改善推进的部门如精益办公室。这样，现场部门的积极性才能被调动。

2．对达成的改善指标应留有余量。余量应反应在允许失败，时间余地，对人员能力暂时达不到的容忍等。

3．上下级之间的高度互信。上级应避免连自己都不知道答案的情况下，一味责备员工做不到的事情，应该坦白承认自己的无知，并与员工一起寻找答案。

4．上级的领导力，其中最重要的是，帮助员工承担失败的结果！

问四十五：改善活动的基本是什么？ 

答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）：1．标准化，真正的标准化并不只是文件标准化，必须做大量的工作保证员工的操作已经遵从了标准。

2．绝对遵守标准的意志力。

3．作业安定后，不断改善现有的标准。

问四十六：改善活动取得成功有什么必要的条件吗？

答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）：有三个容易被企业忽视的条件，一是：充分尊重和信任每一个员工，包括生产线的一线员工；二是：以小团队的方式培养基层员工的兴趣和技能；三是：改善活动的持续保持，取决于改善要紧密结合现场，如果脱离了现场，改善的效果很难被高层认同。

  问四十七：我们认为比较起6Sigma 这个发源于美国的改善方法，精益从文化上来说，更符合中国人的思维。好像5S， 中国的父母从小就要求孩子随时收拾自己的物品，分类摆放等，虽然他们不知道这也是5S，但实际上一直就这么要求着。对于目前企业的员工，如果从小接受的就是这样的教育都没有形成5S的习惯，如何能相信通过导入5S就能改变他们的行为呢？

答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）：其实，在日本，让员工形成5S的习惯也是非常艰难和痛苦的过程，也不是父母从小教育的结果。在企业里实施5S，如果没有成效，通常是高层只让大家做5S，公司发布各种文件规定，做些初步的培训，然后就等着5S习惯的形成，但这是远远不够的。比如，在日本，我们推行TPM（Total Production Maintenance）的时候，是由公司总经理，部门长，课长，工程师等5-7个人组成一个先锋小组，亲自到现场去干活，研究机器，找解决问题的方法，实验，改善等。我们花上1-2个星期，天天在现场干得汗流浃背做出样板后，让全公司的人看到，公司领导都在亲自做TPM，而且做到了，所以大家才会跟随着慢慢地学习和使用TPM。讲回5S，如果公司高层自己都没有形成5S 的习惯，只是要求员工做，就很难达到效果，所以高层的领导力是非常重要的。高层必须自己相信他们推行的方法，而且亲自参与去做，这样全体员工才会有绝对的遵守标准的意志力，否则，是很容易中途放弃的。

问四十八：公司有些问题为何总也解决不了？ 

答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）：解决问题有两方面：解决问题的技术手法；大家对问题的认识是否统一。新手经常在还没有统一大家的思想时，就急于使用技术手法来解决问题。我们建议大家先建立统一的目标，思想，意识，对问题的认识后，才开始思考用什么技术手法来进行改善，这样就能做到有理想有目标地解决问题，而不是基于现状分析和抱怨过去地解决问题。

问四十九：员工对作业标准化有抵触情绪，应该如何处理？ 

答： 1．应多投入时间向员工解释作业标准化的意义与必要性，重要的是，一定要明确地传达出标准化工作一定要做，并且要做好的决心，让员工没有侥幸心理。

2．在标准化阶段，应多听取员工的意见，与他们商讨，尊重他们，让他们有参与感

5．建立支持性考核指标并监督执行

问五十：某些标准化动作员工普遍达标率不好，如何处理？

答：1． 深入调查达标率不好的原因，千万不可简单归为员工执行的问题

3．如是工艺标准太严造成的，和工艺协商尽量放宽标准

4．如是操作技巧方面的原因，改进培训方式加强培训

问五十一：有些员工的老习惯改不了，如何处理？

答：1．思想教育，让他明白工序标准化是必须的没有任何理由可以避免的

2．耐心指导，使他相信自己的努力加上大家的帮助，他一定会成功的

3．现场观摩标准操作员的动作并由标准操作员向他传授经验，掌握操作技巧。

问五十二：有些标准员工不好掌握（如：长度、缝隙、时间等），如何处理？

答：1．采用实物做标尺以强化员工对标准的认识

2．将相关图片挂在醒目的位置时刻提醒员工

3．帮助员工树立时间概念，如：滴--答--一下就是 一秒种，人眨一下眼睛约为0.3秒等。

问五十三：企业操作标准化通常应该覆盖哪些内容？

答：一般来说，应覆盖以下五个方面：操作程序标准化，操作方法标准化，工位布置标准化，物料处理标准化，作业时间标准化。

问五十四：企业在操作标准化过程中容易出现哪些问题？

答：

1．对操作标准化理解不全面

2．对操作标准化不重视

3．没有建立有效的操作规程

4．没有建立有效的工人培训体系

5．没有制订有效的检查指引

6．没有建立长期的监控制度

问五十五：如何在企业开展操作标准化的工作？

答：可以按照以下四个步骤来展开:

第一步

1.统一思想,明确操作标准化的定义

2.明确开展操作标准化的目的和意义

3.指定相关成员,建立核心团队

第二步

1.确定工作流程

2.明确工作重点

3.制订工作计划

第三步

1.分清重点工序和一般工序

2.选择试点工序开展操作标准化工作

3.试点经验总结和全面推广和实施

第四步

1.建立长期监控计划

2.建立奖惩制度

3.定期总结和改善

问五十六：为什么说精益生产成功的前提是制程要稳定？

答：如果制程不稳定，就会天天处于救火的状态；为了避免因制程序不稳定而导致交货不及时，必然会生产过多的库存；因为机器换线时间太长，所以必然要进行大批量生产，尽量保证不经常换线；由于过多的库存占用大量的流动资金，企业的现金流减少。当然并不是说制程不稳定就不能推行精益生产，而是应该同步推行，制程达到了什么稳定程度，精益生产就应该推行到此前提相应的阶段。

问五十七：如何做好教育训练

答：成功的教育训练＝课程培训与实践＋改善的荣誉感。只要能让员工在培训的应用中找到荣誉感和成就感，心态由要我做变成我要做，才是一个稳定的良性循环。

问五十八：如何做好系统的5S？

答：1.5S一定要做目视管理 2. 更重要的是污染源的改善，标本兼治。

问五十九：如何有效的解决机器经常故障的问题？是否有好的思路？ 

答：好的思路就是看问题不要停留在故障的表面，要多问几个为什么？找到真因，要从机器厂商设计中的奥妙和原理出发思考问题。

问六十：设备如果只有利用率和完好率指标就可以了么？是否还需要其他的指标？

答：结果指标固然重要，但是我们更应该注重过程指标，其中故障次数和故障时间两个过程指标非常的重要。而且诸如：设备利用率，完好率，故障率，故障次数，故障时间的数据收集和统计方法都需要科学和客观。比如故障时间就应该要广义的理解，必须包括沟通和反馈时间以及备件采购时间等。