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精益生产,如何应对中国的高员工流失率

点击量:1530

时间:2016-12-03


文:余伟辉




作  者:

余伟辉

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精益西格玛高级顾问

 



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摘    要:本文系统地介绍了推行精益生产时如何辩证地应用和发展精益生产的相关理念及方法以克服目前中国员工高流失率对实施精益生产带来的困难。

本文2008年发表于《企业管理》及《中外管理》杂志,发表版与此原文略有删减调整。

 

     文:

进入二十一世纪,招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题,而与此同时,精益生产(Lean Production)在中国也正如雨后春笋般蓬勃发展,越来越多的企业意识到实施精益生产以减少库存(Inventory)、缩短周期(Lead Time)、降低成本(Cost)的重要性与迫切性。然而,企业们在实施精益生产并享受精益生产带来的效益的时候,却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。

在珠三角与长三角的劳动密集型企业中,生产线的员工月流失能控制在6%以下的是相当不错的了,大部分企业的月流失率都在6%-15%之间,还有相当一部分企业的月流失高达20%以上,这就意味着,对大部分企业而言,在一年之内,生产线的员工基本上全部更换!

这个数字对精益生产说是极大的挑战,源于上世纪五六十年代日本丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)的精益生产,它的起源和发展都没有面临到员工高流失的问题。在上世纪五六年代的日本,受美国工会和劳资关系的影响,丰田的员工大都是终身制的,丰田把员工认为是企业最重要的的资源,丰田生产的创始人大野耐一认为“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本,而且从长远来看,工人们甚至是更为重要的固定成本,机器的陈旧可以折旧并报废,但是丰田公司需要从人力的资源在其有效的40年内得到最大的产出……”,而精益生产,正是在这样的背景之下产生和发展的。

从精益生产起源和发展的历程来看,精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的,无论是在起源地日本或者推广地美国,都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题,可以说,这是一个有中国特色的问题。因此,当中国企业开始应用精益生产时,很快就发现员工的高流失率对精益生产的效果产出了很大影响,这些影响主要体现在:

1. 影响产线平衡(Line balance),精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产,员工流失势必对整个产线的平衡产生影响

2. 培训困难,精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求,而企业要投入更多的资源来培训新员工,尤其对劳动密集型的企业,对员工的培训工作更为繁重

3. 影响企业文化,员工的频繁流失与补充,精益文化和改善氛围难于建立及延续

……

所有这些影响,让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中,与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上,精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题,而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益,简单的Copy或生搬硬套显然行不通,一定要结合中国企业的实际状况,发展精益生产的理念和方法。

结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验,总结一些推行精益生产应对高员工流失的一些方法和理念:

1. 转变劳动力观念

在中国,劳动力不再是可以随意挥霍的资源,劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场,企业要从根本上转变用工观念,把员工当企业最重要的资源,像大野耐一一样,把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本,要使人力的资源得到最大的产出!作为企业,要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理,转变短期用工思维,从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。

 

2. 充分调动员工参与性和创造性

精益管理的核心在现场,注重员工参与,要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性,引导和激励员工参与持续改善(Kaizen),通过员工的主动的参与,发挥员工的创造性,增强其主人翁感。在传统的员工管理中,员工往往被排除在参与改善之外,员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作,影响了精益生产的全面推广和深入发展。

 

3. 以精益理念和方法善员工流失率

现在很多企业尤其是劳动密集型的企业普遍面临着生产能力不足的状况,其中一个主要原因就是流失率高引发的劳动力不足(Labor shortage)。既然劳动力不再是可以随意挥霍的资源,企业就必须致力于降低员工的流失率。如何降低员工流失率?不同的企业或管理者会有不同的做法。在降低员工流失率的时候,有一种误区就是很多企业可能简单地想到降低流失率就是加工资,事实上,最近几年由于政府最低工资的调整和规范,企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不是那么的明显,员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高,如果公司的薪资水平与周围厂相差不是很大的话(这是珠三角和长三角大部分工厂的现状),员工流失很可能跟公司文化为员工规划的职业发展通道公司管理水平激励机制人文关怀目标管理远景共享等因素有关。 从我们公司最近几年员工流失的原因调查来看,真正由于工资低的因素所占比率并不突出,反而更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等。

Ø 精益全员参与:精益生产注重激发员工创造力和全员参与,引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善,拓展员工的工作范围,丰富员工的工作内容与生活空间,而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业,让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣,员工参与公司的事务越多,越能增强员工的责任感、参与性和成就感,从而提升员工士气。

Ø 精益提升通道:为员供提供参与改善和公司事务的平台,使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高,通过对精益事务的参与,为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上,很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会,而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。比如一个较好的模式是,建立精益带级认证:精益黄带、精益绿带、精益黒带等。

Ø 精益团队精神:既然薪水不再是员工流失的关键因素,那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法(比如团队改善提案数量、达成产线节拍等),分享团队目标和组织愿景,通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标,能够有效培养员工的团队意识,增强员工的归属感和凝聚力。

 

4. 完善标准化作业(Standard operation)

既然员工流失无法避免,那么就要想办法减少员工更换后学习的时间(Learning curve)。员工流失后,如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业?其中非常关键的一点就是加强作业的标准化:

一方面,所有的作业必须标准化并文件化,标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息,比如作业步骤(Working sequence)、作业时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等,标准作业及标准文件越完善,新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里,那么员工一旦流失,后续的员工就无法获取到这些信息,或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面,标准化的要求必须清晰、信息要易懂,确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

通过标准化作业,使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作,减少损失。

 

5. 合理设计作业循环(Cycle Time)

一个作业员的工作内容以多少为宜?工作内容太少,价值比率(VA ratio)低,不经济,比如设计一个作业循环为5秒,假定取货1秒,有价值的加工3秒,传货1秒,那么该作业员在一个作业循环中有价值(VA)的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间,价值比率会提高,但如果一个作业循环的时间太长,就要求一个作业员掌握更多的操作步骤,从而对员工的作业要求也相应提高,新工人熟练的速度会慢一些,影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲,作业循环以多少为宜,依不同行业特点会有所不同,就简单的手工重复性作业的工位来讲,每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适的。

 

6. 优化流程,降低对人的依赖

简化和优化现有的流程,通过自动化(Automation)或自働化(Jidoka)等措施,降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化(Simplify)现有流程,尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程,使加工过程清晰、明了。同时,适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业,降低员工的操作复杂性(但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备)。赋予设备以人性化的功能,使之能够自动识别异常并且在需人的帮助以解决异常时机器能自动停下来,实现人机分离,减少机器作业时对人的依赖,对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施(Poka-Yoke),以防止和减少员工的无意识差错,降低流程作业对人的要求。通过优化流程,增加流程的稳定性和可靠性,减轻对人的技能要求和依赖,可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险,保证品质和效率。

 

7. 培养多能工(Muti-operator)

培养多能工和全能工,使一人能够操作多台设备或多个工位(至少每个人都能操作上下三个工位),当某些工位的员工流失后,就可以应用这些多能工快速补充空缺,增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况,企业必须有计划的实施多能工培训和储备,工厂的多能工越多,覆盖面越大,工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制,以激励员工多能化的需求和动机。

 

8. 细胞生产线(Cell line),弹性安排生产,少人化作业

传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线,整条生产线的产能很大,人员较多,每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤,所谓的“一个萝卜一个坑”。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品,产品切换频繁,如果一个工人流失,该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。

利用精益生产的方法,改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线,弹性安排生产,实现少人化作业,细胞生产线主要包括以下方法:

Ø 使用便宜小巧、方便移动的设备或工具。

Ø 按照客户需求,结合工艺路线和作业特点,设计合理生产节拍(Takt Time)

Ø 按照产品工艺流程顺序布局生产线,尽可能使用U形生产线,I/O一致。

Ø 依照Jidoka的原则和方法,实现人机分离。

Ø 多能工,每个员工掌握工序路线的全部作业,标准化作业。

Ø 采用非定员制,每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。比如,U形生产线总共有6个工序(P1P2 ……P6),按照节拍安排5个人作业,则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1作业至P6,再回到P1,如此循环。

按照细胞生产线的作业方式,工人将不再固定于某一个工位,每个人都按照加工顺序依次循环作业,每个员工之间不存在上、下工序的关系,员工流失后也不会影响下工序的生产。因此,无论细胞生产线内的员工如何流失,都不会影响产线平衡,而通过生产工时的灵活安排,可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。

 

9. 解决员工流失后的产线瓶颈(Bottleneck)

精益生产按照节拍平衡好后,一旦产线内有员工流失,如果补充新员工上来,必须会在员工流失的工位产生瓶颈,以至影响生产线的整体效率,如何尽快弥补这种瓶颈损失呢?有几种方法不防尝试:

Ø 使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失;

Ø 建立“超市产线”(Supermarket Line,你可以起任何名字称呼这条产线,比如“备用生产线”等),“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线,“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致,所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线,当正常产线有员工流失时,首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线,以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响,而新员工则补充至“超市产线”,“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线(Cell Line)非常适合,但前提是必须有多个细胞生产线共享,同时不涉及大型设备,否则,正常产线的效率可能不足于弥补“超市产线”的效率损失。

Ø 增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时,可以根据新员工的熟练度临时多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位,然后根据新员工熟练度提高的进度(Learning curve)逐渐减少临时人员的数量或投入工时直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制,要避免对临时辅助人员的失控而影响整体效率,尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。

 

 

10. 强化精益生产班组长建设

作为生产一线直接与员工打交道的基层管理,班组长是管理员工流失的最重的一环,班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色,甚至可以用“成也班组长,败也班组长”来形容班组长这个角色的重要性。

Ø 企业的理念和方针(包括精益生产的理念和方法)需要班组长传达至员工;班组长必须要很好的理解企业的理念和方针并且能准确地传达给员工。

Ø 班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响,很多时候,员工的流失的原因都可能与班组长有关。班组长是所有管理层中与员工走得最近的一层,我们不难发现,在同样的企业、同样的车间,不同的班组长所管理的生产线其员工流失率有很大的差别;因此,企业要加强对班组长的筛选、培训、引导和激励,提高班组长的管理能力,尤其是对员工流失的有效控制。

Ø 企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来落实,无论是多能工、调动员工参与性和创造性、改善作业流程、产线平衡分析、瓶颈管理等,都需要班组长去组织、落实和跟进。班组长最了解生产一线,没有班组长有效的基层管理,企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都会形同虚设;一个好的班组长,不仅要能理解企业的政策方针,还有具备优秀组织能力、沟通能力和执行力。

Ø 班组长对精益生作业技术的理解和熟练程程度直接影响新工人学习的进度和熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工,当有新工人补充时,班组长要充当好一个教练的角色,帮助新员工能尽快适应作业要求。

Ø 班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法,引导员工进行改善活动,带动员工的参与性和创造性。

遗憾的是,对班组长角色的培训、教导和激励,却是大部分企业最容易忽视的环节,企业管理者们习惯于把培训和管理的重心高度集中在中高层的经理、主管和工程师,却把对班组长的管理和教导完全交给生产部门,结果就就造成班组长是所有管理层中至关重要却又是最薄弱的环节!

 

11. 精益自

精益生产是中国企业从农业文明到工业文明转变的必经之路,而欧美日的工业化发展过程,是中国制造产业升级的方向!如果现在不开始为企业倡导和推动自动化,3-5年后,会害了我们企业。

通过精益改善,建立连续流,按节拍生产。而精益自働化的目标就是要配合产线节拍,从自働化层面来优化连续流,减少人员作业、取放、传递与判断等浪费,实现人机分离;结合快速切换、防呆等精益技术,实现柔性生产,同时,通过目视化、信息化、异常响应等技术的应用,优化和简化管理活动。

这里谈精益自化,是指基于精益的自动化,并非传统的简单的自动化。

通过精益生产的改善,建立连续流,按节拍生产。而精益自动化的目标就是要配合产线节拍,从自动化的层面来解决连续流,实现自动化作业,减少人员作业、搬运、取放与传递等浪费,结合快速切换、防呆等精益技术,实现柔性生产,同时,通过目视化、信息化、异常响应等技术的应用,优化和简化管理活动。

a) 节拍:自动化的速度与产线的节拍一致

b) 操作:通过自动化,代替人手的工生产作业

c) 取放:通过自动化,代替人工的取放、

d) 传递:上下工序间自动搬运和传递

e) 切换:实现产品无切换或零切换,符合SMED理念

f) 防呆:产品的定位、模具定位、质量检测实现防呆化

g) 目视化:充分体现TPM和目视化的相关信息

h) 信息化:充分应用电子信息技术,比如自动计数、电子看板、ERP对接等

 

以上是本人在推行精益生产过程解决员工流失的一些心得和经验,虽然员工流失率是中国目前面临的社会性问题,而精益生产也不是解决员工流失的灵丹妙药,然而孤立地推行精益生产显然不足于有效实现精益生产能带来的综合效益,甚至可能导致放弃或失败,只有把精益生产的理念和方法与中国企业所面临的实际状况相结合,不断完善和发展精益生产的理念与方法,才能摸索出一条适合中国国情的精益生产之路,并且受惠与企业和社会。