欢迎访问广东博凯企业管理顾问有限公司

顾问行业落地服务领导者!

全国服务热线

13928030335

热门关键词:

联系博凯

广东博凯企业管理顾问有限公司

http://www.bokai88.com/

电 话:13928030335(余先生) 13622963857(林小姐)

邮  箱:ywh0801@126.com

地  址:珠海市香洲区前山南沙湾路2号润富地产综合楼3楼301

精益管理实践 谨防“头脑僵化”的人(二)

点击量:1406

时间:2016-12-03

在我们煎面的几个例子里,两个经理之间存在的一个区别是在信息处理方式上。潜在的拖后腿的人或是头脑僵化的人对资料求之若渴,他们确有重资料、轻革新的喜好,一门心思要事实,而且要很多。有了一堆资料后,他们还会要更多的。信息收集不全,是不会做出任何改动的。

另一方面,有潜在精益专家素质的人并非一味地收集信息。他肯定也需要资料,并且分析资料。当他收集的资料足以形成一个模式,或是可以用来支撑一方天地或是一种理论时,他会根据这个模式或他认为的内在关系采取行动。对他来说,信息只不过是“集合起来”服务于一个行动的进程。他会在自己认为必要的情况下继续搜集资料,目的是要向潜在的反对者证明自己的观点。

虽然精益专家能够容忍现有的流程,但对那些阻碍生产力发展或无助于达到目标的流程,则会采取放弃的态度。而头脑僵化的人是不会这样做的,他们已习惯于现有的、讲求时间的机制和做事的方法,以至于他们根本不理解那些要抛弃或是改变机制的人。

我们遇见过许多属于上面谈到的某一类的管理人员,并和他们一起工作过。在一般情况下,站在头脑僵化一边的人会是工作效率很高的管理人员,虽然他们并不是理想的领导人。如果让这样的人做维持现状的工作,他们对企业来讲是很重要的。不幸的是,精益改革不是一般的情况,需要有人勇于站出来冒风险,需要有人不断探索新的和有效的工作方法,这样的人受到机遇的鼓动,不时地被一种躁动不安的感觉所推动,这是一种寻求更好更有效方法的感觉。这样的人就是你的改革专家,应该对他或她委以重任。 

但是由于企业的不同,具有成为精益专家素质的人可能也坚持不到能够成为精益专家候选人的那一天。早些时候,他可能会胆大妄为,出头露面。在受到多次打击之后,他学会了保持低调。最后他可能不会那样锋芒外露,然后会像很多人那样变得有些墨守成规。这就需要鼓励他重新站到战斗的前沿。

为了能够说明问题,我们再重新回到刚才所谈到的那两位经理。第二位经理后来成为了精益专家,但他一开始也不是马上能够接受精益理念的。你还记得,他听过三次精益企业介绍,再加上上司的支持,才使他茅塞顿开。所以他可以带球突破。

成为头脑僵化的那位经理也听过几次精益的介绍,不过做精益专家不是他的天性,即使是在上司的压力之下。他太沉迷于传统,他喜欢采用“证明过”的运作方式。他选择了另觅新职,而不是实施他无法接受的改革。

我们或许从中可以看出,如果不是介绍自己的方法,即使是改革专家恐怕也会不加思索地给予摈弃。所以让他们需要开通一点,需要多次的重复,比如多听有关精益理念的介绍会使他们有所转变。我们的一位从事广告行业的朋友花了数年时间、耗资几十万美元,研究入们接触不同数量的广告所产生的反应。根据他的研究,一个人在第一次看见新鲜的东西时i∷ 不论是以广告形式还是其他方式,他的反应一般是用已

有的知识将信息分类:比如一个人看见了一头紫色的牛,他的反应马上

会是:这是什么啊?哦,是一头奶牛吗?是的,就是一头紫色的牛。:他们一旦有这样的固定思维,就会按照这样的思路走下去。

第二次看见这头奶牛的时侯,他的反应可能会是更趋于个性化的评价:“ 哦,又是那头紫色的牛,真是奇怪。不过这跟我有什么关系?”

如果他们觉得紫色奶牛和他们有某种关联的话,第三次或更多的接触会加深这种关联,或许会在第二次接触后就可能有所行动,不过也可能需要更多的接触才会使他们有所触动。而我们的改革专家只接触了三次就有了改变。

如果一个人觉得紫色奶牛和他毫无关系的话,就像头脑僵化那样的人,无论怎样重复也都无济于事,而且对以后的接触也会视而不见,不会产生任何真正的影咱,此人早已做出了决定。结论就是,重复对于愿意实行精益改革的人来说是重要而有帮助的,不过条件是他们的天性应该就是革新者。他们对维持现状有一种内在的忧虑,总是寄希望于未来和机遇。

我们现在来看看那些既不是也不可能成为领导者的那些人,那些会被说服的但自己不会成为改革家的人。如果企业里所有的人可以用一种椭圆形来表示的话,改革人士位于最右边,头脑僵化的人位于最左边,多数人居中。你没指望让居中的人会有所作为,但却需要他们站在你一边,如果不站在你一边,那么最好让他们走人。

需要给他们多少时间来考虑呢?

让一个一辈子都按照一种方式工作的人,在没有任何调整缓冲的时间里就接受精益企业理念,未免过于天真,即使他们具备了一定的特质或倾向。要想实行精益,他们就要放弃过去习惯的做法,那种一直就钟爱并感觉顺手,而且切实可行并沿用至今的做法。采用新的方法就像和一位老朋友说再见,甚至像离婚那样痛苦不堪。

 

改革的调整阶段


我们并非心理学家。不过有人跟我们说,在治理亏损或是对现状进行改革时,需要经过几个可以预料的阶段。第一个阶段就是否定阶段,像“'有问题,我肯定往眯表里投了25美分。”可是停车卡却夹在了雨刷器下。

这样的事情经常发生,所以应有所准备。如果你和一位经理商谈有关精益改革所需进行的变动时,他或她可能会认为你是在开玩笑。他或她觉得,如果不理睬你,你也许就会将此事忘掉了,一切仍会照常进行。 “这是不可能的事”,他或她会说。“如果我只是点点头,笑一笑,这件事也就过去了。”

如果你不坚持的话,情况也就这样了。但如果你仍坚持己见,抱怨之声就会接踵而至。

“老板不会这样做的,我该做的都做到了,不会这样的。这次我可不干了。我可是企业的财富。不能强迫我这样做。”

但你仍会坚持己见。接下来就是不停地讨价还价。“好吧,我现在明白了。不过有些客户是不会喜欢这种做法的。你要明白,最好不要找麻烦。这种用持续流满足客户需求的做法,比如用提高送货次数的方式来代替每月一次的供货方式—---是不能强迫他们接受的,应该有些例外。〃

但你仍是坚持自己的立场。第4个阶段就是沮丧。你会注意到他或她在身体语言上的一些变化,双肩下耸,眼圈发黑,好像在说:“ 我一直在试图说服他们,可他们就是不听,现在只有工个办法了冫停车场抓虫子吃吧。”

一旦他或她到了这一步,你基本上已是稳操胜券了。如果需要,就应给予工些道义上的支持。这是团队的努力,每个人都不可或缺。“我们接着干吧”。下面接着就到了第5个阶段, 也是最后阶段,那就是接受。这时你已经有了一个精益支持者。

警惕即警备。改革前的各种情况介绍会有助于管理人员和工人认识到,经历上述各阶段是很正常的事情,这样他们才能对发生的事情有所了解。这样做不会影响调整的过程,相反会起到加速作用。


需要个人转变


还需要说明的是,要想成功改变整个环境,成为真正的精益企业,企业的内部人员也要改变,重新认识自己和他人是第一步,是必须要完成的一步,不仅仅是对工作,而且是对每个人。比如不要只是把自己看作是管理者或是生产线的操作工,而应看作是一个队里的教练员或主力队员;不要把别人只看作是同事或是下属,而应看作是一个团队的成员。

如何转变自我呢?如何为自己重新设定计划?肯定有人会觉得这是不可能的事。“我一直就是这样,我就是我,不会是别人”。这是一般人的想法,其实这是错误的。每个人都会变,不管是把体重减少一百磅作为目标饵好,还是取变与他人相处的方式也罢。

在斯蒂芬·科维的《高效能人士的七个匀惯》一书中,他讲述了一件恍悟人生的事。一天当他在一所学校的图书馆里漫游在一摞摞图书中时,忽然发现了一本有趣的书。他打开书,书中的一段内容对他产生了触动,反复阅读了很多遍。书里讲了一个很简单的道理,即刺激和反应之间存在一个差距,我们成长与幸福的关键是如何利用这种差距。我们有能力在很短的时间里做出抉择。假如我们看到一幅牛奶巧克力圣代的照片,我们可以选择购买品尝,否则就会买冰山莓汁,或者干脆不买甜点。假如我们看见碰巧过去是下属的一位同事在做一件事时遇到了麻烦,我们可以让另一个碰巧过去也是下属的同事去帮一下,要不就自己去帮忙。

《不必为鸡毛蒜皮担心⋯⋯只是鸡毛蒜皮而已》书的作者理查德·卡尔森(Ⅱchard Carlson)也谈到了这一点。他建议在说话或是做出动作之前,要先吸一口气。如果你这样做,就会改掉过激的习惯,会开始采用一种深思熟虑的方法,这种方法会产生很多好的效果,比如能够改善和朋友、家庭和同事的关系,减少体重,甚至可以帮助你完成从领导到教练员的转变。

另一种方法是被一些人称之为将自己当作一个“静静的观察者”,把自己的观点要抛在脑后、放在肩上或是扔到天花板上,然后观察自己所作所为。一旦开始有了观察,你会发现事情并不能助你达到你所想要达到的目标,因而从此迈出自我转变的一小步。如果你能在做出反应之前吸进那口气,情况更是如此。

头脑僵化的人仍会存在 

假设你将一切都与工人和管理人员做了沟通,也做了一个可以许大家参与研讨或培训的计划。尽管如此,你还是要准备好对付那些根本就无意做出任何转变的人,会有很多人不愿意改变。改变需要欲望.而有些人是没有这样的欲望的。他们的个性或许与他们各自的工作有非常密切的关系。监狱里的犯人把自己看作是犯人,不会把自己看作是同囚室的一员,即使他是同囚室足球队的主力队员。司令官认为自己就是司令官。作为司令官,他会有一种自我价值体现的感觉,他不会让自己变成古拉格集中营(Gulag)里一帮孩子的教练。

要提前做好应付这种情况的准备,对每个阶段都应保持警惕,并限定每个阶段所需的时间。如果一个工人没有什么改变,他或她就无法融人一个团队,那么改革后或许有一个与他人分隔开来的工作需要做,就赶紧交给他或她去做吧。不能让一只苍蝇坏了一锅汤。精益改革虽物有所值,但绝非易事。如果允许一些人横加阻挠,改革将一事无成。


了解期望

精益改革时机成熟后, 管理层应召集大家,让他们知道改革的未来和他们的利益所在。要召开一次或多次会议,把改革的计划、目标、策略和原因告诉大家。会议的目的是要为近期设立一个远景规划目标,一个路线图计划,在公司处于这样一个不稳定的阶段,应尽可能地消除那些不确定因素。大家应该了解为什么要做出走精益之路的决定,那就是要保持竞争力,这是实现公司目标的惟一可行的办法。大家还应了解改革对他们会产生什么样的影响,比如他们作为工人的价值会有所提高;他们会受到多种培训,使他们成为多面手;他们的工作满意度会增加;他们还会享有更多的权力;工作环境更加整洁、安全。公司的发展壮大会为他们带来更多的机会,他们也会因此而受益。

 

市场研究人士称之为“适应能力强的人”和我们称之为的“改革代理人“,会在你不经意之间就渡过这些阶段,其他人则需要一定的时间,而有些人永远都不会改变。以我们的经验来看,头脑僵化的人和适应能力强的人在人数上基本持平。为了让改革走上一条新路,慢性子的人需要转变过来,否则就会出局。你究竟给他们多少转变的时间需要作出决定。要坚持住,给他们时间,但不能太多。


重点及要点


在第一章里,我们想让大家了解精益企业为什么是首要的战略武器。根据我们的经验,公司短时间内在产品质量、生产率、运输水平和资产使用上会有巨大改进。产品制造所需场地面积会减少sO%。另外虽然消减库存需要时间和精力,但库存仍会从现在的水平减少到只有二三天。退货现象由于残次品的消逝而不再存在,精益企业不仅仅是企业成功运作的一剂良方,还可以让你在客户需要的时候能够为他们提供所需的产品,同时还能降低成本,减少次品率。

怎样才能达到这样的目标呢?让工厂按照先锋汉堡的方式运作,换句话说,就是以持续流方法满是客户的需求。要系统地发现并杜绝浪费,要把精益原则贯彻到企业的各个角落,包括市场、工程、研发,以缩短新产品的交货时间。要将自己的供货商和客户连成一体,使增值活动得以从始至终地在生产和分销链上流动。最后就是不要止步不前。不管取得多大成绩,都要坚持不懈地追求更大的进步。

所宥这些都不是一蹴而就的。不过竞争对手不大可能效仿你的做法,至少不会马上照搬过去。他们会有很多理由来证明精益企业对他们并不是个好办法。不过在考虑到竞争时,他们就不得不提高库存。这样产生的危险至少是会导致现金的枯竭。从长远角度来看-传统方式几乎不可能保持竞争力。

如果你和当今的许多企业领导并没有多大区别,你就面临一个黄金机遇。你可以是业内从事精益改革的第一人,是采用按照客户拉动式实施持续流的第一人。你也可以是杜绝一切浪费和不增值活动的第一人。你还可以成为能够为客户准确提供所需的无缺陷产品的第一人。除非你是从零开始,否则你的企业会遇到很多困难。不过可以肯定的说,这样的努力对你、对你的雇员、客户和股东来讼,都是物有所值的。

精益企业所应具备的一个最受人关注的因素是求胜心态。一些公司老板本身就具备这样的心态。但对他们每个人来说,还有另外一个方式可以获得这种心态。掌握控制权的第一步,就是要掌握最基本的要素。

精益生产商要格外的整洁、安全和干净,即使所从事的行业被一般认为是杂乱无章的行业,也要做到这一点。这一点极为重要和关键,所以列为第一。

精益生产商的产品生产方式是即时化生产(Jr),只按照客户需要组织生产。否则会出现库存的积压,从而导致潜在的浪费。

六个西格玛融于精益生产商的产品设计和制造过程之中。授权小组拥有决策杈。没有必要通过金字塔般的层层审批程序,才能接触到最高领导。官僚作风阻碍企业的发展。

目视管理用来跟踪工作情况,给予王人信息反馈。信息的流动要顺畅,精益员工有权决定采取可以提高效率的行动。

精益企业最后一个基本点是要不懈地追求尽善尽美。主要目的是要创造价值。有了将调查探究制度化了的程序,就可以确保不懈的追求:

然而,缺乏强有力的领导层,精益改革将无法进行,因为精益是要将传统企业进行天翻地覆的改革。公司的其他职能部门要支持以前被看作是阶梯底层的工人的工作。结果不可避免地会出现中层管理人员的反弹现象,这种反弹要尽快消除。

在精益改革者的选择间题上,要挑选那些自认为有革新素质的人,他们对自己领悟的方式可以应付自如。头脑僵化的人对资料的收集永无止境,他们是现状的卫道士。

W5 精益管理实践 谨防“头脑僵化”的人.jpg

沿着欧美国日、亚洲四小龙、中国、印度越南……的轨迹,中国获得了大的产业承接一方面,订单越来越趋于多品种小批量,客户对交期的要求越来越短;另一方面,内部生产系统不稳定:生产过程突发事件多,品质异常多,交期无法保证。再则,价格越来越低,想通过备库存应对内外环境的变化已经成为风险行为。


丰田,精益企业的先驱


每个月有两天的时间,会有几十多个来自各地的参观者丰田的工厂区,目的是要仔细观摩丰田公司是如何制造汽车的。参观一般需要1-3个小时,其中包括一次范围广泛的问答时间。丰田工厂对此没有限制,任何问题都可以问,丰田分文不取。

工厂参观不是什么新鲜事,可是丰田太有名了,要想参观丰田需提前几个月预定,参观者当多为丰田的竞争对手,其中有福特公司的主管和工程师们,还有克莱斯勒和通用的人。难道丰田公司就不怕这些人会偷走他们的一两个秘密吗?

根据我们和丰田公司的经验,我们可以有把握地说,答案是否定的。这里存在着要建立一个他们认为的是高级管理系统的渴望。此外,丰田公司的管理层也不应有担心的理由,如果有人照搬他们的做法,丰田公司早已提高了一步,因为丰田公司的文化就是要不断提高。

另外还有其他因素也可以使丰田公司心安理得。即使竞争对手了解丰田公司的做法,而且了解的极为透彻,但要真正付诸实施,能让大家看到丰田公司的做法落实到实践中去了,对多数从事汽车或其他行业的公司来说还是很困难的。人们可以耳闻目诸丰田的许多想法,而且觉得都是不错的想法。可是这些想法只有掌权的人士才可实施,否则即使有了想法也毫无用处。换句话说,就是说着容易,做起来难。

即使丰田公司在日本本土外的所建的工厂要想实行自己的一套工作方法也有一定的困难。有一项资料表明,丰田公司设在美国的工厂是北美地区最高的,但与日本本土的工厂相比,组装一辆汽车仍要多耗费30%-40%的时间。

为什么会是这样呢?因为这种体系的运作方式不同于很多国家的惯常做法。丰田公司在日本耗时50年才开发一个供货商基础,这种基地的作用简直就是丰田公司工厂的一种延伸,在日本,丰田公司的供货商一般距离工厂只有59英里,每天可以运送8次即时生产所需的产品。丰田不可能进入一个国家后,马上就能得到这样的支持。再看看通用公司,一般供货商的距离是425英里,每天只能运送2次。


著名精益生产运营管理领军人,实战派精益西格玛推行及现场改善资深专家,中国精益改善周的奠基人和实践大师。


毫无疑问,中国企业的温室已经不复存在,从进入WTO开始,中国企业就已经不得不直接的参与到全球化的市场竞争当中。曾经中国的企业一直依靠着政府的扶植、依靠着低廉的劳工成本、对应低下的材料成本,在市场竞争中,凭借着价格的优势,获得了市场。中国成为了世界的制造工厂,中国制造走向了全球。然而,自2004年起,珠三角率先出现了大大小小的“用工荒”事件,进而迅速在长三角、全国的范围内不断上演着“用工荒”。“用工荒”揭示,用工市场已经买方市场进入到卖方市场,近几年来,国家连续数次的上调最低工资标准,就珠三角,在01年月最低工资水平仅为360元,今天最低工资标准是1300元,大多数企业1300元还是招不到工人。低成本制造已经不再持续。2008年全球性的金融风暴,中国企业出现数以十万计的倒闭潮。2008年的金融风暴还没完全退去,在美债危机和欧债危机的影响下,目前的经济环境让无数人担忧。前段时间温州老板逃亡事件不是个案。在国内外不断恶劣的环境下,企业走精细化管理来提升自身的“内功”,已经到了刻不容缓的时候。面对残酷的市场竞争环境,体质弱的企业总是应声而倒,只有“内功”强劲的企业顶住了风暴,在春天到来时,能抓住时机发展壮大。本文重点讲述的是中小企业如何建立符合自身运营的“精细化管理”,升内功。