全员参与”是一个伪命题

简要：

推行精益时谈全员参与是一个伪命题！中国企业的中高层本身都不了解精益，此时谈全员参与，发动基层员工在内的人全员参与，强调合理化建议或提案改善文化，简直是一个笑话！与其虚假地宣传全员参与的感动，不如从“半员参与”开始，先让中层骨干或工程师踏踏实实地参与进来，先把这批人训练成精益专家。

正文：

谈到企业推行精益生产，很多人，包括高层管理、精益骨干、顾问老师等，都会把全员参与摆在精益路上的至高位置，甚至认为全员参与是精益成败的关键。

企业的高层管理者不断地倡导说，推行精益，全体员工要行动起来，去发现改善机会和消除浪费，只有全员参与进来了，才能确保精益成功。企业的精益骨干或推进负责人说，要发动员工参与，建立全员参与改善的工作流程和制度，组织员工提交合理化建议，推动各项提案改善活动。精益的咨询顾问们，尤其是以日本或三星精益管理系统为背景的咨询顾问，则不遗余力地向企业的高层管理描绘全员参与的美好蓝图，特别是举例到，日本的丰田、理光、韩国的三星等企业的员工提案数量和改善效果时，管理层们无一不激动甚至感动，对发动全员参与带来的美好充满期待和憧憬，认为全员参与是精益推行的核心与关键！

然而，我个人却坚定地认为，在中国推行精益时谈“全员参与 ”是一个伪命题！

其一，全员参与的文化需要员工团队相对稳定的环境，大部分中国企业并不具备全员参与的基础条件。不容忽略的事实是，在丰田、理光、三星之类的日系企业，员工是非常稳定的终身制，而中国的情况恰恰相反，员工流失率每月8%以上是一种常态！在员工流动如此频繁的企业，员工是一边来一边走，好不容易把员工培训到位，没过几天这个员工又离开了，要想把精益知识和技能在广大的员工层面巩固和传承下来是基本上不太现实的。频繁的流动导致员工对企业的归属感和改善意识是非常淡漠的，大部分很难谈上对参与改善的意愿和积极性。缺乏全员参与的技能、意识和动力，全员参与的改善活动只能是一厢情愿的事情，甚至为了一厢情愿的全员参与，制定很多的制度，反而带来许多变相的行为，适得其反。面对这种现状，与其花大力气去组织海市城楼般的全员参与，不如更多去关注如何在中国高员工流失下如何把精益的理念和方法应用好。关于精益生产如何应对中国高员工流失的话题，可以参考本人的专著《高员工流失下的精益生产》一书。

其二，全员参与离不开专业的技术支持。在中国大部分企业中，连中高层本身（包括高管、经理、工程师、主管等）都不精通和了解精益，也许听过，也许培训过，但基本上是一知半解，并未有深入的精益理念和工具的实践经验和操作能力，此时谈全员参与，要发动基层员工在内的人参与进来，强调合理化建议或提案改善文化，简直是一个笑话！

曾经听一位精益界资深顾问老师的演讲，谈到如何激发员工参与时的一个例子，某个企业，被世界500强的客户评价说员工没有Mindset（意识），企业管理者无法理解客户所言之“没有Mindset”为何意，遂寻求咨询顾问支持。顾问到了现场后，从y=f（x）的基本思路，引导员工理解各工序流程的输出目标（y），认知为达到目标Y而需要的影响因子（x），以及x如何影响y的逻辑关系，识别各因子的控制方法和异常管理。经过这么梳理后，员工的现场管理意识得到明显的提高，大量的改善提案得以实施，使客户非常满意。这个故事非常精彩，然而，如果我们高层管理只看到最终全员参与的合理化建议和提案改善数量而沾沾自喜时，请冷静下来思考一下，最终呈现的美好结果是得益于全员参与吗？显然不是，如果企业里面找不到那个精通y=f（x）问题解决思维的专家，何以激发后面的全员参与？中国的企业工厂，挖地三尺找一找，有多少经理、主管或工程师能精通精益的改善技术？这些精益改善技术包括JIT、Kanban、拉动、节拍、七大浪费、Jidoka、Poka-yoke、SMED、TPM、OEE、Sigma、MSA、FMEA、VSM……, 如果企业的主管工程师们者不掌握这些技术，不具备正确的问题分析思路，仅仅凭一些全员参与的口号或制度，能实现全员参与吗？

其三，过分地强调全员参与是高层的偷懒行为。当咨询顾问向高层们推广全员参与的重要，描绘全员参与的氛围和文化的美好时，非常能博得高层的认可和欢心，因为它吻合了高层内心的偷懒意识，基本上，所有高层都认为下面的员工应该行动起来参与改善。鼓励全员参与本身没有错，但是在实际推行的过程中，却往往成了“下员参与”，基层员工在被推动合理化建议或提案改善时，却发现“上层”并没有一起参与进来，高层要求全员参与，基层盼望上层参与，久而久之，全员参与逐渐形成抵触行为，反而伤害了企业的改善氛围。

所以，在中国的企业，现阶段过多地强调全员参与根本是一个不可能的伪命题。现实一点的做法是从“半员参与”做起，不仅仅是IE或精益部门，而且是每个部门的中层骨干、主管、工程师，不仅仅是中层的一部分，而且是由一部分人逐渐到中层的大部分人。与其虚假地宣传全员参与的美好和感动，不如先让中层骨干或工程师踏踏实实地参与、组织和倡导改善，先把这批人训练成精益方法的专家。

经历过欧美优秀企业的人往往都有此认知，在欧美的企业中推进精益改善的过程中，较少把重心放在推动全员参与的，而首先是把中层的骨干或工程师们训练成精益改善的专家，特点是稳定的IE或精益组织部门，由这些专家策划、组织和实施系统性专业改善。在中层骨干和工程师们成为精益改善的专家之前，所谓的全员参与只是一头没有技能的莽夫，虽然也能产生一些合理化建议或提案改善，然而任何没有专业指导的改善活动，最终都是一种无法持久的过眼烟云。只有把中层骨干或工程师训练成精通改善技能的专家，才能做出专业的、系统的改善，才能有效的指导员工改善，才能通过众多专业的改善带动全员的改善技能。

由日本或三星衍生出来的全员参与改善文化，与欧美企业倡导的精英专业改善体系，在改善思路上是有着系统差别的，到底哪一种方式更适合中国企业基础与本土社情？相信大家心中会有一个认知。

基于中国企业目前的高流动状况，在企业中层骨干或工程师们尚未成长为精益改善的专家之前，先从半员参与开始吧。先打造精英或专家改善能力，建立专业改善的系统，逐步到半员参与，把全员参与视为精益的战略目标，而不是实施路径上的关键。