精益裂变，人不在多，有K则灵

从海立电器精益KPO改善周导师训练营说起

如何实现裂变式的精益改善和人才培育？

一点都不难，精益裂变，人不在多，有K则灵！

推行精益，谈全员参与是一个伪命题！不如先从“半员参与“吧！

如果企业的中高层本身都不了解精益精通精益，此时过多地推崇全员参与，发动基层员工在内的人全员参与，强调合理化建议或提案改善文化，这可能恰恰就是企业中高层对参与改善的的偷懒行为！

可不是吗？在中层骨干和工程师们成为精益改善的专家之前，所谓的全员参与只是一头没有技能的莽夫，虽然也能产生一些合理化建议或提案改善，然而任何没有专业指导的改善活动，最终都是一种无法持久的过眼烟云。

只有把中层骨干或工程师训练成精通改善技能的专家，才能做出专业的、系统的改善，才能有效的指导员工改善，才能通过众多专业的改善带动全员的改善技能。与其虚假地宣传全员参与的感动，不如从“半员参与”开始，先让中层骨干或工程师踏踏实实地参与进来，先把这批人训练成精益专家。

而改善周，恰恰就是半员参与的一种有效模式！

在改善周过程中最为关键的一个人，这个人，他的专业程度、他的组织能力、他的技术深度、他的资源调配等多方面的要求，直接决定了一个改善周成败与否。他是谁呢？这个人就是KPO(Kaizen Promotion Officer)，改善周导师或改善周教练。

好的改善周导师是成功的一半！对改善周而言，改善周导师如同电影的总导演，承担着培训老师、技术教练和活动导演三位一体的作用。作为改善周KPO，他首先必须是一个优秀的培训师，能够把精益的知识和技术讲述清楚，同时，KPO要精通精益的理念、工作和方法，就像一个足球教练一样，他既要懂足球的脚法，又要懂比赛的战术，能够手把手的指导团队完成规定动作。更重要的是，他要有能力带领改善周团队达成改善周目标。一个好的改善周导师对改善周的结果起着决定性的作用，为了改善周的成功，企业应该谨慎选择好每一次改善周的引导师！

改善周导师可以是外部聘请的专业顾问，也可能是内部训练的KPO。但无论是外部顾问还是内部教练，我们都切记一点：千万不要草率安排未经过训练合格的KPO去承担改善周导师（内部顾问）的角色，那样会产生破坏性的影响！试想想，一个粗制滥造的改善周，会给团队什么感觉呢？试想想，参加过一次改善周，他可能领会了70%，如果他草率的组织改善周，再传递下去的就可能是50%，而后面的团队，能领会的，就可能只有30%了。你看看，这样草率的改善周，给后续的推广和普及会带来什么样的负面后果呢？如果是内部教练，在他真正带领改善周之前，必须接受“KPO内部导师”的系统训练并达到合格。

上海海立电器的高管们显然非常清楚KPO之于改善文化和绩效突破的价值。在4月25-30日，精心挑选了一批内部骨干，作为公司第一批改善周的导师训练对象，专门聘请中国精益改善周奠基人余伟辉老师，实施一周的“KPO改善周导师训练营“。

什么是《KPO训练营》呢？这是一种专门针对改善周教练的训练营，通过一周的集中训练，把改善周的套路方法和实施技巧传递给未来的KPO，使未来的KPO能够独立主导改善活动。一个完整的KPO训练营，可以达到以下的效果：

第一， 通过全面系统的培训，结合听讲、教材编写和现场演讲三大教学环节，使学员全面、深入的掌握精益生产的理念、工具和方法，结合企业现场改善的课程实践，掌握精益推进的思路、流程和方法，掌握精益项目管理的要素及技巧。作为最有价值的输出之一，团队将制定企业内部标准的培训教材。

第二， 明确KPO的作用和责任，制定公司精益战略，学习精益变革技巧，领导公司进行精益变革。KPO能有效地对改善活动（改善周）进行计划、组织、开展和维持。作为KPO训练营第二个关键的输出，就是要制定未来KPO的改善周实施计划。

第三， 是要让KPO明白什么是精益文化，如何变革文化，对改善周模式和精益文化进行管理。因为在改善周推进的过程中，肯定会碰到各种各样的问题，那么，我们要教会KPO如何面对和处理这些问题，以便打造改善周文化。

第四， 是传授改善周的组织方法、套路、技巧。训练营导师余伟辉老师手把手教会KPO们如何组织改善周活动，如何设计改善周每一天的工作任务，如何保障改善周整个过程的顺利开展，等等，这些改善周的操作细节，是KPO训练营的核心所在。

第五， 通过课程实践，学员将知识转化成技能，为企业训练内部精益改善管理的专家—KPO，培养企业持续改善的骨干人才。 培训结束后，通过严格的KPO训练考核，颁发《精益KPO》证书。

一个典型的KPO训练营也是五天，这五天的训练内容，主要由五大部分组成：

第一部分是KPO必备基础，精益JIT现场改善之理念、工具与方法系统认知。此部分主要学习“精益JIT现场产线优化”的理念、工具与方法，是KPO组织“JIT改善周”第一天的培训内容，是KPO必备掌握的精益方法。针对这部分知识，训练营过程中，要进行内部课件开发，课堂演练，共同优化，确保每一个人理解每一个知识点，并能较好的讲述。

第二部分是KPO延伸应用，从精益生产到精益管理的全面改善应用：这一部分内容是是精益知识的拓展和深入，如果要做一名合格的或者优秀KPO，你不能仅仅知道一些精益简单的认识，必须要全面掌握的精益生产应用与改善内容，除了前期基础的产线JIT布局改善之外，还要系统学习精益改善的广度和深度，实现对精益从点到面的认知。包括：精益自动化或LCIA简便自动化的实践与应用、精益PMC计划与物控实践与应用、精益办公业务流程改善、精益生产与TOC瓶颈管理、精益管理与信息化技术的结合精益生产与新工艺、新技术的系统改善等。这些内容，你不一定需要在培训的第１天讲，但作为一个资深的KPO，你必须了解。

第三部分是KPO改善能力转化，重点是精益改善周的运作模式、组织与管理。这个环节是要综合介绍“改善周”的运作模式、组织方法与项目管理要素，包括如何组建团队，如何确保团队全职参加，如何制定改善周的日程计划等，这些技巧和方法，是KPO必须精通的改善组织形式。

第四部分是KPO使命的提升，重点是成功实施精益变革的策略与方法体系。KPO不仅仅要学会组织“改善周”，更重要的是，作为企业改善的倡导者与先锋队，要在企业内部全面、系统、有效的推进精益战略，再塑企业的核心力。这一部分是要训练KPO，学会如何成功在企业全面推进精益改善活动，如何构建企业的精益生产体系与管理模式。

第五部分是KPO素养提升，重点是KPO与精益倡导者角色认知与素养塑造。一个优秀的KPO，应该具备哪方面的意识、素质和行为模式呢？作为企业的改善推动部门，应该如何建立有效的改善组织架构呢？面对各种问题和困难，KPO应该如何应对和解决呢？

第六部分是学以致用，培训结束后，将安排KPO制定学以致用的计划，一般来讲，包括以下几方面的输出：

■ 首先是改善周教材标准化，经过训练营期间大家的共同开发，开成以后KPO在内部培训共同使用的标准PPT。

■ 制定KPO组织精益内部培训，为了提高KPO的培训能力，要求KPO在训练营之后，要作为内训师的角色，组织在内部进行精益培训，制定内训计划。

■ 制定工厂未来的《改善周行动计划》，每个KPO在6个月内组织2个以上的改善周活动，以10个学员为计，共开展20个改善周，形成全面展开精益改善的模式与文化。产生改善周人才复制和改善周活动数量的裂变效果。

改善周导师承担着培训老师、技术教练、活动导演三位一体的关键作用。很多KPO可能是一个优秀的管理者、改善周组长或活动导演，但不一定是一个合格的改善周导师。相对其它角色，改善周导师除了要做好技术教练之外，还要具备另一种非常重要独立技能：培训师的技能。

要做好培训师的角色，有三方面的要求，一是要精通精益的知识，二是精通改善周的流程，三是要具备培训师的一些基本的培训技巧。否则很难胜任好第一天的培训工作。如果第一天的培训工作不能达到效果，会给后续的改善带来极大的隐患和风险。一方面不能通过培训达到团队破冰的作用，这是最大的风险。另一方面，团队对改善工具的理解不到位也会影响后续正确的改善作业。如果你是改善周成员，你能想象一下，经过第一天糟糕的培训后，你会带着什么样的态度和情绪去开展后续的改善工作吗？

最后，千叮嘱，万叮嘱：

千万不要草率的安排未经训练合格的人去承担改善周导师的角色！