【独家观点】难与不难 --由猩猩吃香蕉试验谈精益的变革与执行--

   精益难吗？

         说难也难，因为诸多障碍。

         说难也不难，因为诸多障碍可能并不真正存在。

有时候，障碍本身并不真正存在，影响我们改变和尝试的只是那些已经固化的思维与经验，在企业经历过的丰富经验不仅仅制约着自己积极改变并勇敢尝试，同时影响了其它积极的尝试和努力。

精益生产是对传统生产方式的一种变革，作为一种全新的生产模式和管理理念，它在推行的时候面临着许多的困难，尤其在推进的初始阶段，人们对改变现状的惰性和阻力让精益生产变革变得寸步难行，而好不容易改变下来的成果又往往得不到有效的执行和坚持，难于改变与随意改变常常让精益生产推行者深感疲惫与无奈。

        人总有一种趋于保持现状的习惯和惰性，无论是工作还是生活，个人思想或组织意识，一旦形成了某种共同的行动或意识后就往往不再乐衷于改变目前的状况，比如一个人在一个地方生活时间长了并习惯了当地的生活后一般是不愿意轻易改变生活环境的，越是年长的人表现越明显，很多老人从农村搬到城市后仍然保持着原来农村的生活习惯和喜好。这种现象在企业中同样明显，要改变一些人的思维、方法乃至企业的文化非常困难，我们不难发现，很多时候，在一个企业工作越久的人越难接受精益生产的方法和理念，他们已经形成了某种固定的方法和思维，过去累积的经验一方面帮助他们快速地解决一些问题，另一方面又约束了他们对新鲜事物的接收和尝试，当精益的改革者向他们建议一种改善方案时，很容易得到“不行，这个方法很久以前我们已经试过了”的回答，而很多时候这些经验却并非他们曾经亲自尝试，他们也是从旁人或前人那边听说而已就转化成自己的经验，更糟糕的是这些所谓的经验丰富者往往受固于过去的经验就不再愿意或拒绝再次尝试。精益生产推进人不得不花大量的精力去克服这些人的意识和思维方面的阻力问题，因此常常会听到精益生产推进人关于“推行精益太难”抱怨。

至于改变难的另一个问题却又是改变的随意性，实施了一个改善，创建了一种模式，刚开始还能按照要求执行，但过两周没人监督时就变了样走回老路，或者换了员工就无法持续执行，几条相同的生产线却每条线做法都不同……每次看都有不同做法，发现一次、培训一次、纠正一次，好了一段时间，过段时间又变了样，明明规定流动批量为每次10个，实际却常常是15个或20个；设计好传递员每15分钟循环一次，有些水蜘蛛却偏爱30分钟或者随意循环……改变的随意性的直接后果就是精益生产的方法和理念无法有效实施，精益生产好处更体现不出来。于是，时间一长，对精益生产的抱怨与不满由推行者漫延至管理层和员工，推行者抱怨说改变难执行不好，员工抱怨精益生产的方法不好执行，管理层抱怨精益生产的效益看不到……

几乎所有的企业在推行精益生产的时候都会碰到这样的问题，尤其在推行初期，难于改变和随意改变的问题甚至有可能使精益之路半途而废。

而一次关于猩猩吃香蕉的试验则很好的揭示了问题的真谛，为精益的推行者和执行者提供一个思维的突破。

实验的过程如下：

实验准备：准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的顶端同时悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子里放进四只猩猩。

实验阶段一： 猩猩A第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子的时候，实验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，猩猩A立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，猩猩A的手离开梯子时，喷淋装置关闭。“雨过天晴”，猩猩A又开始准备去爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启了喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等猩猩的手再次离开梯子时，喷淋再次关闭。猩猩A似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头。

过了一段时间，猩猩B准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，此时手离开了梯子，关闭了喷淋装置。最后猩猩B也放弃了拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的边上。又过了一阵儿，猩猩C准备试试它的运气，当他向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩A和猩猩B，当然，猩猩C也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。

饥饿折磨着猩猩，猩猩D虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想：“我去拿可能不会像那三个倒霉蛋那样点儿背吧？”，当它快要碰到梯子时，实验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩D拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩D仅存的一点儿信心也从脑子里打了出来。

现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的边上，眼巴巴而又惶恐不安地望着四周。

实验阶段二 ：实验人员把猩猩A放出来，然后放进猩猩E，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩B、C、D拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。

实验人员又把猩猩B放出来，再放进猩猩F，在动物本能的驱使下，猩猩已准备去拿香蕉。当它的手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拖了回来，然后一顿暴打，猩猩C和猩猩D知道它们为什么要打这只猩猩。然而，猩猩E却不太明白它为什么要揍猩猩F，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么打过它，揍猩猩F肯定有它的道理。

现在猩猩F也老实了，实验人员把猩猩C和猩猩D也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。

等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

实验向我们形象地展示了组织内文化延续与执行、积极改变与尝试的内涵。

这实验的初始阶段，猩猩们在并不预知风险的情况下不停地尝试，就象很多企业刚刚建立的时候大胆地尝试一些新的方法，然而，当碰到一些阻力后就开始放弃了，失败的尝试同时固化成组织内成员后来不再尝试的经验，事实上，最初尝试过程中碰到的困难在后来已经不复存在（实验人员关闭了水龙头）。但是，猩猩们传统的经验已经约束了它们再次进行新的尝试，即使障碍早已消除，更糟糕的是这种拒绝改变和尝试的思维影响了后来加入的成员。企业中我们推行精益生产时经常碰到的情况何尝不是如此呢？很多时候，障碍本身并不真正存在，影响我们改变和尝试的只是那些已经固化的思维与经验，在企业经历过的丰富经验不仅仅制约着自己积极改变并勇敢尝试，同时影响了其它积极的尝试和努力。

在我们推进精益生产的时候，有一个很好的案例。在一次改善活动中对某产品系列进行流线化布局，在布局产品A的时候，该产品的作业指导书要求先测高压再测低压，当生产线布局好后运行另一种产品B时，产品B的作业指导书却要求先测低压再测高压，这相反的作业顺序给布局排拉、产线管理、WIP控制、人员管理带来很多的不便，于是我就问相关的人为什么产品A先高后低而产品B却先低后高，结果从操作业员至生产主管和产品工程师，没有一个能回答为什么，因为以前的经验一直都是这么做的，然后我问产品工程师能否查一下产品设计文件是否有这方便的规定，开始时产品工程师坚持说不用看，肯定的是有规定的，在我的一再要求下工程师同意查阅产品设计说明书，最后查阅的结果让工程师也觉得惊讶，因为产品设计文件根本就没有要求测高低压的顺序，再顺着查产品的工艺流程图时发现，在流程流程图中，只识别了“测耐压一”和“测耐压二”，结果在作业指导书中有些产品把“测耐压一”安排成高压，而有些作业指导书把“测耐压一”安排成低压！问题很快就解决了。阻碍很多时候并不真正存在，影响我们改善的只是我们是否有改变的意识和积极的尝试。

猩猩吃香蕉实验的另一个启示就是一个组织内的文化延续和有效执行，在由不同的猩猩组成的团队中，则很好的完成了信息的传递，并确保组织内的每一个成员都能很快形成共识并且很好的执行组织的要求。如同企业文化一样，不管人员怎样变化，都要使组织的任务能够准确的传达给每一个成员并有效地执行。精益生产推行过程中，无论是改革的先锋者，还是后来被要求执行的人，首要的是巩固改善成果，而不是随意改变，更不能随意改回以前的做法。实施一个改善，巩固一个改善，由点到面，由浅入深，才能让企业和员工得到精益生产的效益！如果缺乏良好的沟通与执行，精益生产最终也只能是开发不结果的浪费。

强调积极的改变与有效的执行并不矛盾，有改变的意识和积极的尝试，才能充分的享受精益生产变革所带来的快乐；而对改善的成果，需要有效的执行加以巩固；

过去不行的，并不意味着现在也不行

过去推动不动的，并不意味着现在也推不动

内部力量推不动的，并不意味着外部力量也推不动

敢于创新，不断改善并巩固成果，实现精益持续改善的PDCA循环----这是精益的必经之路！