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无问西东,改善周践行如初

点击量:31

时间:2020-02-10

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 改善周利用精益和IE改善技术,采用跨部门的临时小组,在一周时间内,对特定或选定的目标区域创建和实施快速的、可行的方案并达成改善目标,以点带面,从样板到全面推广的方式实施。从改善周实施后取得成果及经验来看,这种方式在短期内取得的突破性效果是非常明显的,但长期效果或持续改善的动力还需要做进一步的体系和文化建设。

经过多年改善实践后,对改善周的实践和应用,有一些感受比较深刻,今提炼几点与大家分享和共勉。

心得一:改善氛围的营造

    改善周活动在一般公司里都是从公司高层甚至是最高领导要求下开始进行,这种自上而下的开展形式,还不足于营深度改善的全面改善氛围,对公司来说由于投入了巨大的资源与期望,希望整个公司得到提升,但对基层班组来说,前期参与程度、心态都很好,也会取得一定成绩。但随着时间延伸,持续改善的激情可能会有所淡化,甚至倒回改善前的状态。而公司管理部门为维持改善成果,会组织定期常规检查、评比和考核,可能会导致主导部门与执行部门矛盾冲突。经过多年实践,个人认为在改善中必须引入压迫性任务方式,创造一种危机和动力,将改善周活动延伸到各个部门和组织!持续地倡导改变甚至强制要求必须改变,如果改变是必须的,那么,改变就必须成为我们的日常管理行为。如果不参与创新或改善,将无法持续生存下去,否则,可能无法得到订单或生存机会,个人和公司利益会受到严重损害。这样氛围下,消除大家不参与、不重视、不推进的隐患,提高全员参与危机意识,提升改善的效率,从被动改变逐步转变成主动改善和主导改善。

心得二:改善团队人员选择:

    通常改善周组建项目成员时,是由各部门抽调相关人员组成,参与期间的人员技能、相关工作经验可能与要开展的改善项目联系不大,为了短期改善周项目而聚拢在一起,因此在实践中容易出现改善周时非常激情,在后续推广及持续改进时就动力不足了。个人认为,在改善人员构成上,作为KPO或改善周组长,要有目的的指定合适的人员,而不仅仅是单纯地由各部门负责人在随意地推荐一些不合适的人员来参加改善周,比如,即将要离职的人员,或者在工作中表现比较松散的人员,或者 刚刚毕业的学生等。改善周的成员必须是项目的实操人员,必须具备相应专业知识,辅之以培训和指导,提升了改善技能,又通过改善活动提高后续持续改进的潜力,成为改善活动坚定的支持者和参与者,因此在人员选择调配上必须要充分考虑。

心得三:项目选择前方向性思考

在选择项目上,改善周一般选择相对有代表性、见效快的改善对象,在推广时可能有困难,或方案全面普及的可行性不足,后续要重新设计或重来,造成一些不必要的浪费。作为一个有经验的KPO,在改善项目选择之前,有必要组织相关人员讨论一下系统性的方向性问题,特别是涉及到整体布局、设施投入的一定要全局性考虑,比如为了满足单件流的生产模式,某些设备的利用是否可以降低?或者增加设备数量?对于可能出现的瓶颈,是否需要预先有相关的处理预案?……这些因素在前期选择项目时,可以提前作一些预见性的讨论和方向性共识,以减少改善周期间的一些不必要的偏差和浪费。当然,所有的这些讨论,都是在改善周之前的思考,并不能代表或代替改善周期间实际的决策。我们需要做的是,尽可能提前能为可能要面临的决策做一些前期预见性的准备,提高改善周的工作效率和成功率。

关于改善周,本人的体会太多太多。本人是一个彻底的改善周推崇者,也是一个不折不扣的改善周践行者。十多年来,伴随着改善周实践的导入、推广和普及,它已经深深地烙印在我的职业生涯的成长过程,成为了自己的工作习惯和思维模式。

无问西东,践行如初!

 

文:秦浩辉