改善周保驾护航的十大要素

从首次参与改善周KPO训练到改善周推进近100期，在这过程中。有成功的改善周，也有失败的改善周。反思失败根因，总结成功改善周的经验之十大要素，便于沉淀与传承，避免落入失败陷阱！

一：KPO角色定位

改善周成功的要素之一就是要有一个合格的KPO。作为KPO，在工作过程中有很多不同的角色：组织者、推动者、带领者、审核员、协调人、引导者、顾问、教练……在改善周过程中，对于培训老师讲的避免掉入纯粹组织者的陷阱，深以为然，这也是曾经看到的一种不良情况，原因也许有多种，譬如对流程不熟悉、对改善思路不清晰等。作为改善周的组长和指导老师，对所带领和辅导的项目要或多或少会有改善的思路和方向，但仅有这些是不够的，必要的现场实操、现场辅导是必不可少的。以引导者的角色帮助观察、帮助思考；以顾问的角色给技术、给方法、给答案；以教练的角色调状态、给挑战。有时候多走一些弯路，也是不可或缺的一个过程。

在改善周实施前，必须定位好KPO的角色。精益人才培养要做到知行合一，如果角色能力不强，就谈不上角色定位。只有再经过大量实践与理论相结合，才能完成程咬金的三招半，避免掉入纯粹组织者的陷阱。

首次推进改善周的KPO，培训是必不可少。精心准备好培训课件，但并不代表你能讲好这次培训。培训技巧不专业，可以通过非常熟悉课件来弥补，或参加一些专业的TTT训练。开场培训必须成功，也是受到改善周成员尊敬的第一要素！

二：改善周课题选择

课题选择首先要保证方向正确，在错误的方向上越努力，只会离我们想要的结果越来越远。课题选择上有领导指令型、现场改善型、创新攻关型三种形式；第一次改善周优先选择领导指令型，其次是创新攻关型。

领导指令型改善，首先是领导最想要的。领导认为是重要的，可能有难度，正好通过改善周的集体力量与智慧来完成。此类课题最能得到领导的支持，无论从资源上、言论上、精神上都会给予支持。在改善过程中遇到的阻力就会小很多。

创新攻关型，这个需要精益推进或PE/IE专业的人员提出。从专业角度出发，一旦突破最能解决现场实际问题的。又有具体的可执行想法，且成功率较大。只有从来没有做过的，才具有轰动的效果 ，为后续改善周推进奠定基础。

现场改善型改善周，原则是现场负责人主动提出，解决一些生产过程中的异常和问题。这类课题主动提出，改变的动力比较好。

无论哪种类型的改善周，与被改善现场的负责人或其上司达成共识非常重要。没有共识的改善周常常是改善周失败的重要因素之一，努力很重要，但方向更重要！当然也要小心改善周的指令是为了改善而改善，例如：为了将闲置的设备再利用起来。应当从价值链的角度来审视，避免落入为了改善而改善的陷阱

三：前期调研与可行性分析

调研就是诊断和分析，只有诊断正确，才能事半功倍。根据领导指令或现场的改善需求，开展现状调查，调查原则符合：

1. 对设定的改善目标，调研改善前状态，初步分析改善目标的可行性。

2. 必须量化诊断结果，调研要从多个角度出发：人、机、料、法、环；调研数据来源必须要全面，准确、及时、有效；

3. 必须保留改善前照片，用于效果对比，提升团队成员成就感；

KPO要保证数据的准确性，必须要亲临现场，才能真正地熟悉现场，把握改善。只有对现场有了全方位的认知才能够捕捉到更多有价值的改善信息。并对收集到的数据进行梳理和分析，提炼本次改善活动有用的信息，以准确指导改善，提高改善周的效率。

KPO在收到现状数据后，有几项重要事项必须做到心中有数。

1. 一定要展开可行性分析，特别是对照目标能否完成。在未开展改善周前，要做好改善方案的预演，思路与目标在改善周前已经很明确，这个方案是保底的；

2. 根据改善需求，初步预知改善周参与人员的相应能力；

3. 是否有特殊设备或资源需要提前准备；

4. 改善前工艺突破、改善阻力确认等。

基于前期调研与分析，改善周当天的目标设定要符合SMART原则。避免过高或过低，改善范围要聚焦，不要过大。

切记：定目标不是定梦想，而是通过我们的努力可快速地达到下一步的彼岸。目标过高，本次改善周会可能面临失败，这样不仅会挫败改善人员的意志，这样还会降低我们的要求，逐步会演变成不断的为自己的目标打折扣。其次，这样会影响我们改善团队在别人心中的认可度，觉得我们做不成事情。若定的目标过低，比如，效率提高5%，库存降低10%等，过低的目标缺乏挑战性，也容易遭到质疑。

四：改善周成员选择

选择好合适的改善周成员是改善周成功的要素之一，本书的其它章节有详细的介绍。在此我想补充一个重要原则：强相关的人员必须全职参加，如果不能参加，此次改善周就要取消。强相关人员包含改善区域的负责人、特殊工艺改善的技术人员等；

五：改善周造势

首先是高层关注。首次推动改善周活动的公司，一定要请公司高层领导站台，这是体现高层领导支持的决心，碾压阻碍改善活动正常进行的精神力量！必须要有，而且越隆重越好！例如：活动开始，领导的启动发言，承诺谁阻碍了活动的开展要追究责任；培训过程中的高层参与等；

其次要有仪式感。KPO一定要营造出隆重和严肃的氛围，让改善周成员的签订承诺书、并宣读和公示，让参与改善周的人员有一种使命发达的改善压力。这样才能让团队的力量发挥到最佳。

一定要及时宣传。首次引入精益生产理念的企业，宣传更重要！首次改善周活动的启动会要越隆重越好！及时、乘势的宣传，让不能参加首次改善周活动的人也能接感受到改善周的力量。有些务实的人会觉得这没必要，宣传是让所有的人都有这种精益改善的理念与意识。让积极的人跃跃欲试想参与改善，让墨守成规的人默许被改善。

六：过程中的团队管理

整体团队必须保持一种开放思想，特别是不要落入经验主义的陷阱，所谓成也萧何（经验），败也萧何（经验）。为什么有外部人员或第三方人员加入改善会更有突破的可能呢？在改善时，有经验的人身上往往背负着一些过往的惯性和约束，然而，当有经验的人一旦突破这种束缚后，再结合经验，那改善的正能量和效果是非常明显的。

第一时间纠正犯规最重要！

明确规则，当团队成员出现不符合改善原则的行为时，应在第一时间纠正。纠正时要在和平友好的氛围中进行，避免在针锋相对的情况下纠正，因为你不是别人的领导，别人不一定会听你的，尽量在借助团队的共同施压影响且在气氛友好的情况下进行。处罚了第一个犯规的人，其它小组成员就不会故意犯错，把团队管理成讲纪律、讲团结的临时组织，从而保证团队纪律性和共同行动。

积极改善的气势不能丢！

改善周开始，要调动团队激情和智慧，建立一个与改善目标相结合的团队口号，每次团队集合或者士气低迷时，吼一吼，看似小事其实不然，却非常有利于团队士气的激发和活跃的氛围。

七：快速行动

快而粗好过慢而细。

快速改变，让复原的速度低于改变的速度才能有进步，只有在尝试改变之后才会有下一步再优化改善的机会。任何改善方案在执行时，不可能所有条件都具备，如果等到所有条件都具备，就会错过改善的最佳时机。在改善周期间，无论是资源、士气、激情和意愿都是最高的。在此时不迅速改变作出尝试，改善周之后更难有这个气势，改变起来更难！

八：及时修正

改善本来就是在不断的修正错误的过程，当认识到存在不足时就应立即采取改善措施，改善不分大小，改善周期间发现问题都应将其解决，如解决不了就应列入30天行动计划，或者针对关键问题再组织一次专项改善周，这也是大PDCA循环与小PDCA循环的交互改善。改善活动的过程可能存在变数，要求KPO要时时把控改善进度与现状，为避免结果低于预期目标，造成改善周的失败，要根据变化及时修正改善周的策略和行为。

九：及时总结，价值体现

通过几天的改善后，要让每个改善周成员都有上台展示的机会，体会到改善成果与自我价值。很多点点滴滴的小改善，平时不注意，但累积起来对整个制造体系的影响却是很大的，及时总结这些改善，保留改善的历程并细细品味，本身就是一件非常有价值的事。

十：耐心的成长

好的改善周培训是成功改善周开始。除了平时的交流、积累和深度思考，还要自身持之以恒的实践。台上一分钟台下十年功，据闻丰田老专家评估要成为一个合格的精益顾问，即使非常的努力，在专家带领下也需要11年的时间，何况我等凡人。知易行难，从知道到做到、再到教会别人，只有多实践和多积累。保持专注与定力，多学习、多实践、多总结，才是通往成长的必经之路！

谨以此与大家共勉。

〖文：邵正兵〗