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赢在改善周,企业可以得到的赏赐

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时间:2020-02-04

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自2009年接触改善周,转眼十载!

十年间,历经各类课题的改善周50余次,改善周的主题涉及到VSM改善周、JIT改善周、TPM改善周、OEE改善周、SMED改善周、BPK改善周、Poka-Yoke改善周、品质改善周、Kanban改善周、5S改善周、目视化改善周、库存改善周、配料配送改善周等。在这些各种形式的改善周实践中,其模式也发生了发展和衍变,衍生出来了“改善天”、“改善月”,改善周的周期会根据改善的任务量进行定义,但无论是“改善天”、“改善周”或“改善月”,都是遵循改善周专职、专注、聚焦和快速改善的特点。

十年间,本人也经历了三家不同类型的企业,有国有大型企业、民营大型企业和私营小型企业。虽然这些企业的文化不一样,但改善的诉求一样,改善周的模式也是适用的。企业要生存和发展,必须不断的快速改善,提升企业的流程速度和产品的竞争力。我们常常说“不进则退,慢进也是退”,不改善必然会落后,改善慢了也是跟着别人屁股后面跑,跑着跑着可能就掉队了。而改善周模式的最大特点就是快,每次改善周运用起来都能快速的产生成效,这种方式在我经历的三类不同企业中都得到了很好的应用。

在10年改善周生涯中,对改善周有过困惑,有过迷惘,也有过无助,但随着实践经验不断的积累和突破,收获的喜悦也足以将有过的困惑、迷惘、无助给抚平。

改善周是精益导入阶段最好的破冰!一个成功的改善周,它的组织者和导师很重要!2006年我入职凯邦电机,还是一家不知名的小电机厂,年产值不到1个亿。2006年获得了一个契机,被格力电器全资收购,之后的短短三年内,一跃成为年产值30亿的大企业。在企业快速扩张时期,公司管理比较粗放,扩张的动力和改善的内部技能已经明显不能满足公司发展的需求。公司不断地探索适先进的管理方式,推行过卓越绩效管理、六西格玛和QC方法,但由于企业的基础薄弱,收效甚微。2009年公司领导韦青松决定引入精益管理,引进咨询公司来帮助企业变革,在公司内部抽调乐于接受挑战的人员成立“革新管理办公室”,负责内部推行的组织者,外聘咨询公司的专家作为导师。随后,第一个改善周在中国改善周实践大师余伟辉老师的辅导下大张旗鼓的开展起来。这个改善周在一周内即快速实现了精益样板线的建设,运行1个月后,产线效率实现了50%的增长。全公司上下,包括格力电器的领导皆为之振奋,正如 “深圳蛇口开山第一炮” 一样拉开了改革开放序幕。这种改善周的模式快速拉开了精益的序幕,从过程和结果,以及后来50多次改善周的实践来看,改善周导师的引导作用是成功的关键,可以说,好的改善周导师是成功的一半。

改善周的团队基本上是从各个部门抽调来专职参与。随着改善周开展频率增加,各个部门负责人或参与人会有所抱怨,最常说的一句话就是“我们部门人员配置都是一个萝卜一个坑,抽掉人员参与改善周,我部门的本职工作就不要开展了?”如果没有采取合适的措施,久而久之,改善周的开展可能会成为一种强制性的活动或各部门的“累赘”;经过老师的指导和多年实践经验,找到了一些行这有效的应对措施,其中一个最重要的做法就是给每个部门制定一个目标,评价其参与改善周的比例(包括参与人员比例和参与数量比例),这个KPI可以作为该部门参与或支持精益变革管理积极程度;虽然这个管理是指标是带有强制性的,但是各个部门会在参与改善周的过程中,使其部门的KPI或绩效得以改善,就会有动力去参与。事实上,大部分企业在推行精益的时候,都很难评价相关部门参与精益的程度,导致各部门对精益的支持停留在口头或口号上,而“改善周参与率”这个评价指标则很好地解决了这个问题。慢慢的,安排部门人员参与改善周或主动参与改善周就成为了大家的日常工作,变成了企业的改善文化。

多年的职业生涯和改善历程中,让我深深的领悟到了“大河没水,小河干”的道理。只有企业发展了,利益相关方才会水涨船高。精益本质上是一种有方向的信仰或信念,是中国企业从粗放式的农业文明到精细化的工业文明发展过程中的必经之路。而改善周,既是精益破冰的利器,也是企业可以实践的、非常高效的改善组织模式,坚持精益信念,持续开展改善周活动,建立改善周为核心的改善文化,助力企业打造新的核心竞争力,是每一个坚持实践精益的企业可以得到的赏赐!

文:邱小江