如何在改善周中做好组长

改善周，是支撑公司改善文化重要的改善模式之一。而改善周的成败很大程度上要取决于组长的统筹安排。现在基于本人多年的实践经验跟大家分享一下自己对改善周组长的些许认识。

如何才能做好一个组长呢，这里头分改善前、改善中以及改善后三块。

一、改善前做好准备。

1、项目的准备

※ 改善周的项目往往来源于战略部署（PD）或价值流爆炸点（VSM），是支撑经营指标提升的关键节点。组长要提前了解项目的背景以及目标，便于框定项目范围和方向，避免走弯路。

※ 项目组长根据改善周项目的范围和方向，大概率框定改善人员的能力需求，改善工具的需求，以及改善项目所需的材料、设备等等相关内容。

2、人员的准备

※ 组内人员不能仅有本单位的人员，还要有跨职能的组员，这样可以给我们提供观察问题的新鲜视角和眼光。

※ 组内人员不超过15人，人在精不在多。

※ 改善周的改善对象，不是培养新员工的线体，需要对作业员进行挑选，要选择有经验的员工。

3、订单的准备

※ 改善周只有短短一个星期，可以先做一个产品族，做完后再做其他产品族的复制推广；

※ 要与计划协调好订单，不能只做一次就没订单了，要邀请计划的同事也参与进来；

※ 根据改善周套路，“现场观察测量-方案设计—现场改善-现场验证—持续优化”，这个改善循环往往要有两到三个才能达成改善目标。组长要协调计划模块同事，在不影响交付的情况下，预先调整排产，同时根据排产计划来安排改善循环的工作，确保观察测量和验证时，现场有实物可供实操。

二、改善中，坚守套路，不搞小聪明

※ 改善过程中，在工具、工装等方面提倡创新，但改善周的套路方法上并不提倡去做一些不必要、无谓的“创新”，要相信前期改善人员的沉淀，可以完善，但不要搞小聪明。

※ 以新建一条精益线的标准化改善为例，纵观整个五天的改善周，任务和时间安排非常的紧凑：

※ 周一，白天做培训，晚上分小组完成PQ&PR分析及TT的明确，同时做现状观察及浪费点观察，明确改善具体内容；

※ 周二，分组明确QEP防呆及QEP地图输出，同时输出LCIA降低作业OCT及提高防错等级。在明确线体设计原则及评价标准后进行“9-3-1”方案的检讨，即项目组分三个小组输出设计方案，每个小组输出3个方案，并选择出组内最优方案。最终三个小组的3个方案互相取长补短，明确最终的改善方案及具体的工作站布局。接下来输出各工作站，包含工作台、工位工装、使用工具、标准小件、LCIA，以及工装回传方式的工位具体设计方案。明确最终的改善方案及物流配送规划，并进行1:1比例的纸箱模拟，并进行实际生产模拟，并根据模拟情况进行第二轮的改善；

※ 周三，落实模拟方案，分组进行工装制作，同时邀请员工对工作站进行验证，并完成第一次实际试线。根据试线情况，进行第三轮改善；

※ 周四，进行改善落实，同时训练员工，下午进行第二轮试产，同时进行新一轮的现状观察及浪费点观察。根据试产情况进行固化及第四轮的改善。

※ 周五，进行标准化工作的落实及标准化文件的输出，下午进行汇报展示。

※ 在实施过程中，有些“聪明”的团队往往会出现跳步骤的情况产生，这样在后面的改善中往往会出现各种各样的问题。例如不做工作站布局模拟就直接跳到纸箱模拟，这样往往会出现在纸箱模拟时，突然发现某样物料或工具放不进去的情况；又或者不做纸箱模拟直接就用材料搭建产线，这样往往会出现工作站之间的配合不好等等。这样都会导致改善的返工，以及公司改善材料的大量浪费。

三、改善后，要对未完成事项进行管理。

组长要跟进后期的改善计划，例如不同的产品族的推广；30天行动计划需要继续完成；留下3-5人继续在现场协助班长稳定新的流程。

改善推进单位后期可以形成改善周的沉淀或工作流程，类似《组长手册》等，协助改善成员能更好的单位组长的角色。

 〖文：崔云鹏〗