让改善成为一种持久的能力 —浅谈改善周对我的影响

2002年大学毕业后就来到格力电器从事生产管理工作。一直以来，公司都会有计划地对组织各类管理工具的培训，包括QC、IE、6西格玛、精益生产等。但绝大部分培训都像那些在大学里学到的专业知识一样：学的来劲、用的带劲、过了忘净。

直至2012年，我有幸参与“改善周”活动后，才终于找到一种能让改善成为能力的改善工具，改善周的理念意识、工作流程和工具方法，一直深深的扎根到我后续职业生涯的各项管理工作中。

作为总装分厂厂长，是“改善周”项目实施的第一个“受害者”。改善周的策划师--精益顾问余伟辉老师一眼就盯上了我和我那条忙碌不堪的空调扇生产线。

经过简单的沟通，初步明确了“改善周”的范围、目标和团队。然后暴风骤雨般的项目实施就开始了——从培训、测量、设计到实施、改进，最后标准化。前后就一周的时间，包括我在内的团队都异常忙碌，而且最“痛苦”的是，改善周像“刮骨疗伤”一样，快准狠地将我们坚守的老旧思维和方法一一根除。

记得才开始两天，就有同事私下讨论：“以往都没有这样干的，改了有没有什么问题啊？”，“这是从来都不敢想的效率目标，搞不搞得定？”。其实，我也很纠结，但作为团队负责人，也只能硬着头皮鼓励团队。但到了第四天，实事的改变令团队的困惑一扫而空：生产效率从原来的95台/H提升到140台/H，人均产量提高37%，平衡率从66.70%提升到91.02%；再经过后续的作业标准化，产线连续一月的平均产能都维持在120台/H的水平。

所有团队成员都为惊人的改变而感到鼓舞，随之而来的就是该线员工计件工资和计划完成率的全面提高。

后来更让我们喜出望外的是，以往难以让员工接受的改善活动一下子变得自动自发了。厂内其他班组也纷纷主动提出要实施“改善周”活动，其实都想通过改善周脱胎换骨，提高效率和效益。

于是我们把先遣部队化整为零，分派到各个班组成为他们的改善团队负责人，在顾问老师的指导下，改善周的种子逐步生根发芽。

得益于改善周，2012年，我们厂的产量产值效率达到了建厂以来最高的一年。

现在，我已经到其它制造单位工作，而且生产模式也不再是装配。以往的工作经验可借鉴者甚少，唯有改善周的经历一直在影响着我的思维方式和工作模式。我觉得“改善周”并不像其他改善工具：它是通过共同参与形成共识、让现场实践化作真知；它通俗易懂，从管理员到一线员工都能接受；它并不只是知识，而是转化为习惯和能力，就像游泳一样，一旦学会，不可能忘掉。

 〖文：黄智峰〗